SCBมุ่งลีนองค์กร ลดคน-ลดสาขา-ใช้AI มุ่งธุรกิจWealthดูแลลูกค้ายันเกษียณ

ธนาคารไทยพาณิชย์ (SCB) ประกาศปรับกลยุทธ์ครั้งใหญ่เพื่อเตรียมรับมือการแข่งขันแห่งอนาคต โดยให้ความสำคัญกับการเสริมความแข็งแกร่งในธุรกิจหลัก ควบคู่กับการปรับโครงสร้างองค์กรให้ลีน คล่องตัว และเคลื่อนตัวได้อย่างรวดเร็ว จุดเปลี่ยนสำคัญคือการยกเครื่องธุรกิจรายย่อยครั้งใหญ่ ด้วยการผนึก 5 หน่วยงานด้านผลิตภัณฑ์และช่องทางบริการเข้าสู่โครงสร้างเดียว ภายใต้ “กลุ่มธุรกิจ Consumer Banking” บนแนวคิดลูกค้าเป็นศูนย์กลาง เพื่อมุ่งเป็นคู่คิดทางการเงินที่ตอบโจทย์ทั้งความมั่นคงและความมั่งคั่ง ครอบคลุมทุกช่วงชีวิต

พร้อมกันนี้ SCB เดินหน้าสู่การเป็น AI-First Bank เพื่อยกระดับศักยภาพการแข่งขัน โดยผลักดันแอปพลิเคชัน SCB EASY ให้เป็นแพลตฟอร์มหลักในการส่งมอบประสบการณ์ธนาคารอัจฉริยะที่สะดวกสบาย ครอบคลุม และไร้รอยต่อ โดยตั้งเป้าหมายสู่การเป็น “ธนาคารที่ลูกค้าไว้วางใจในทุกช่วงชีวิต” ภายในปี 2571

นายกฤษณ์ จันทโนทก ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร ธนาคารไทยพาณิชย์ กล่าวในงานแถลงข่าว “Towards Future Proof Banking” ที่เขาใหญ่ จ.นครราชสีมา เมื่อวันที่ 11 กันยายน ว่าวันดังกล่าวถือเป็นวันที่ 1,137 ของการดำรงตำแหน่งซีอีโอ ตลอดระยะเวลา 3 ปีครึ่งที่ผ่านมา ธนาคารต้องเผชิญทั้งความท้าทายและความเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ในอุตสาหกรรมการเงินไทย แต่ยังสามารถสร้างความสำเร็จได้ตามเป้าหมาย ภายใต้กลยุทธ์ “Digital Bank with Human Touch”

ผลงานสำคัญที่เกิดขึ้นในช่วงเวลาดังกล่าว ได้แก่ การสร้างผลตอบแทนผู้ถือหุ้น (ROE) สูงกว่า 10% ซึ่งนับว่าสูงที่สุดในอุตสาหกรรม การรักษาอัตราส่วนค่าใช้จ่ายต่อรายได้ (Cost to Income Ratio) ต่ำกว่า 40% ซึ่งเป็นระดับที่ต่ำที่สุดในระบบธนาคาร การผลักดันสัดส่วนรายได้ดิจิทัลต่อรายได้รวมให้ใกล้แตะ 25% ภายในสิ้นปี 2568 และการสนับสนุนสินเชื่อเพื่อความยั่งยืนรวมมูลค่า 180,000 ล้านบาท สูงกว่าเป้าหมายที่ตั้งไว้ 150,000 ล้านบาทภายในสิ้นปี 2568

เศรษฐกิจโลกและโจทย์การแข่งขันใหม่

ทั้งนี้ ซีอีโอไทยพาณิชย์ยอมรับว่า แม้กว่า 1,100 วันที่ผ่านมา ธนาคารจะบรรลุความสำเร็จตามแผนในหลายด้าน แต่ยังคงมี สองเรื่องใหญ่ที่ยังทำไม่สำเร็จ ได้แก่ การก้าวขึ้นเป็นอันดับหนึ่งในธุรกิจ Wealth Management และการครองอันดับหนึ่งด้านคะแนนความพึงพอใจ (NPS) ของลูกค้าที่เลือก SCB เป็นธนาคารหลัก ซึ่งทั้งสองเรื่องยังต้องผลักดันให้บรรลุเป้าหมายภายในกรอบเวลาที่เหลือ

ในขณะเดียวกัน เศรษฐกิจโลกกำลังเผชิญแรงสั่นสะเทือนจากหลายทิศทาง การแบ่งขั้วระหว่างตะวันตกและ Global South เปิดโอกาสให้จีนและรัสเซียขยายบทบาทมากขึ้น ล่าสุดยังมีการประชุมร่วมกันเพื่อผลักดัน Global South ให้เป็นแกนใหม่ของเศรษฐกิจโลก ผลลัพธ์คือ สินค้าและเทคโนโลยีราคาถูกจากจีนทะลักเข้าสู่เอเชียตะวันออกเฉียงใต้ รวมถึงไทย สร้างแรงกดดันต่อผู้ผลิตและผู้ประกอบการในประเทศ

อีกโจทย์ใหญ่คือ เกณฑ์ Local Content ที่ยังตีความไม่ชัดเจน แม้จะตกลงเรื่องอัตราภาษีและดอกเบี้ยในภาพรวม แต่หากยังไม่กำหนดชัดว่าจะนับอย่างไร ก็อาจส่งผลต่อภาษีและความแน่นอนทางการค้าโดยตรง

สำหรับเศรษฐกิจไทยเอง ปัญหาหนี้ครัวเรือนและหนี้บุคคลยังสูง ทำให้ผู้บริโภคขาดศักยภาพกู้ยืมและใช้จ่าย ขณะเดียวกัน ภาคท่องเที่ยวกำลังเผชิญแรงกดดัน จากค่าเงินบาทแข็ง เมื่อเปรียบเทียบค่าใช้จ่ายแล้วนักท่องเที่ยวจำนวนมากเลือกเดินทางไปประเทศเพื่อนบ้านที่ถูกกว่า ทำให้รายได้ภาคท่องเที่ยวไทยชะลอตัวอย่างมีนัยสำคัญ

ในมิติการแข่งขัน ธนาคารกำลังเจอแรงกดดันรอบด้าน ทั้งจาก Virtual Bank ที่เพิ่งได้รับใบอนุญาต และเริ่มแย่งชิงฐานเงินฝากและสินเชื่อ รวมถึง นโยบาย Open Banking ของธนาคารแห่งประเทศไทย ที่เปิดให้ผู้เล่นนอกระบบธนาคารเข้าถึงข้อมูลลูกค้าในระดับเดียวกับธนาคาร ส่งผลให้กติกาการแข่งขันเปลี่ยนไปและนำไปสู่โมเดลธุรกิจใหม่ที่ไม่จำกัดอยู่เพียงธนาคารจ๋าแบบดั้งเดิมอีกต่อไป

ท่ามกลางสมรภูมิใหม่นี้ นายกฤษณ์มองว่าปัจจัยที่เป็นตัวพลิกเกมคือ AI เพราะใครที่สามารถใช้ AI ได้เร็วกว่าก็จะพัฒนาได้อย่างก้าวกระโดดในธุรกิจธนาคาร โดยปัจจุบันเอง SCB ก็เร่งพัฒนาและนำ AI เข้ามาช่วยในการดำเนินงานบ้างแล้ว เพื่อก้าวสู่การให้บริการแบบ Hyper-Personalisation ทั้งด้านการแนะนำผลิตภัณฑ์ การบริหารความเสี่ยง และการสร้างพันธมิตรเชิงกลยุทธ์

กลยุทธ์การเปลี่ยนผ่านองค์กร มุ่งเป็น Wealth Manager ของคนไทย

สำหรับเป้าหมายในอนาคต นายกฤษณ์ จันทโนทก ย้ำถึงทิศทางอนาคตว่า ไทยพาณิชย์จะไม่เดินอยู่บนเส้นทางของการเป็นเพียง “Average Performer” อีกต่อไป เพราะในโลกที่เต็มไปด้วยการแข่งขันและแรงกดดันทางเศรษฐกิจ การทำทุกเรื่องแบบกลาง ๆ โดยไม่มีจุดเด่น ไม่เพียงพอที่จะสร้างความแตกต่างและความเชื่อมั่นจากลูกค้าได้อีกแล้ว ธนาคารจึงเลือกที่จะ “โฟกัส” และลงทุนพลังทั้งหมดในสิ่งที่ถือเป็นจุดแข็งจริง ๆ ขององค์กร สองเสาหลักนี้คือ ธุรกิจลูกค้าสถาบัน ทั้งรายใหญ่และรายกลาง ซึ่งมีความต้องการด้านการเงินซับซ้อนและต่อเนื่อง และธุรกิจลูกค้ารายย่อยที่เน้นการบริหารความมั่งคั่ง (Wealth Management) ซึ่งครอบคลุมการออม การลงทุนระยะยาว และการส่งต่อความมั่งคั่งไปยังคนรุ่นถัดไป

“สองเรื่องนี้จะเป็นหัวใจของไทยพาณิชย์ เราจะไม่กระจายไปทำร้อยเรื่อง แต่จะเลือกเพียงสองเรื่องเพื่อสร้างจุดเด่นที่ชัดเจน” นายกฤษณ์กล่าว โดยมีเป้าหมายสูงสุดคือการเป็น “ธนาคารที่ลูกค้าไว้วางใจในทุกช่วงชีวิต” ภายในปี 2571

กลยุทธ์ดังกล่าวสอดคล้องกับเป้าหมายทางการเงินที่ชัดเจน คือการสร้าง ROE ระดับสองหลัก และกด Cost to Income Ratio ให้ใกล้ 30% มากที่สุด แนวทางที่นำมาใช้คือการปรับโครงสร้างและลดขนาดองค์กรเพื่อเพิ่มความคล่องตัว พร้อมยกระดับเทคโนโลยีเพื่อเสริมศักยภาพพนักงานต่อหนึ่งหน่วยงาน การลดขนาดองค์กรไม่เพียงตอบโจทย์เรื่องต้นทุน แต่ยังทำให้องค์กรสอดคล้องกับธุรกิจเป้าหมายจริง ๆ หากต้องการเน้นไปที่สินเชื่อลูกค้าสถาบันและ Wealth Management ขนาดขององค์กรก็ต้องสะท้อนโฟกัสนั้นด้วย

ในอีก 5-10 ปีข้างหน้า นายกฤษณ์มองว่าจะเห็นภาพที่ธนาคารไทยพาณิชย์มีขนาดองค์กรเล็กลง จำนวนพนักงานจากปัจจุบันที่ราว 18,000-19,000 คน อาจลดลงเหลือเพียงหมื่นต้น ๆ ขณะที่จำนวนสาขาจากปัจจุบันที่ 650 แห่งก็มีแนวโน้มลดลงตามพฤติกรรมผู้บริโภคที่หันมาใช้บริการดิจิทัลมากขึ้น ปัจจุบัน SCB EASY มีผู้ใช้งาน 17 ล้านราย และธนาคารตั้งเป้าจะเพิ่มการทำธุรกรรมผ่านดิจิทัลให้มากขึ้นอีกอย่างน้อย 20% หรือราว 100 ล้านธุรกรรมที่เคยทำกันที่สาขา

นอกจากการปรับโครงสร้างแล้ว ไทยพาณิชย์ยังเปลี่ยนวิธีการวัดผลการทำงาน จากระบบการประเมินรายปีหรือรายครึ่งปี มาสู่การประเมินที่ถี่ขึ้นเป็นรายเดือน หรืออย่างช้าที่สุดรายไตรมาส เพื่อให้สามารถเห็นผลลัพธ์ที่จับต้องได้ในระยะสั้น และปรับการทำงานได้ทันท่วงที “เราไม่รอจนสิ้นปีแล้วค่อยมาดูผล แต่ถามเลยว่าลงมือทำแล้วหรือยัง” นายกฤษณ์ย้ำถึงความสำคัญของการลงมือทำทันที

กลยุทธ์การดำเนินงานครึ่งปีหลังของธนาคารจึงถูกกำหนดให้เดินบนสามแกนสำคัญพร้อมกัน ได้แก่ การเสริมสร้างธุรกิจหลักให้แข็งแรง การปรับโครงสร้างและเพิ่มประสิทธิภาพองค์กรให้ตอบสนองธุรกิจเป้าหมาย และการลงมือทำบนเป้าหมายที่วัดผลได้ชัดเจนในระยะสั้น กลยุทธ์ทั้งสามข้อนี้ไม่ใช่แนวคิดใหม่ที่อยู่บนกระดาษ แต่ถูกออกแบบมาเพื่อตอบโจทย์โลกธุรกิจที่เปลี่ยนเร็วและมีการแข่งขันรุนแรงขึ้นทุกขณะ

ภายใต้กรอบการเปลี่ยนผ่านนี้ ไทยพาณิชย์ยังได้เดินหน้าปรับโครงสร้างธุรกิจรายย่อยครั้งใหญ่ตั้งแต่ต้นปี 2568 โดยรวม 5 หน่วยงานด้านผลิตภัณฑ์และช่องทางบริการเข้าภายใต้ “กลุ่มธุรกิจ Consumer Banking” การรวมศูนย์ดังกล่าวทำให้ธนาคารสามารถตอบโจทย์ลูกค้าได้ครบวงจร ตั้งแต่การออมเพื่อความมั่นคง การลงทุนเพื่อสร้างความมั่งคั่ง จนถึงการส่งต่อทรัพย์สินและความมั่งคั่งระหว่างรุ่น เป้าหมายคือการทำให้ไทยพาณิชย์เป็นคู่คิดทางการเงินที่อยู่กับลูกค้าในทุกช่วงชีวิตอย่างแท้จริง

Consumer Banking ใหม่ เน้น RM-AI สร้างความสัมพันธ์ยั่งยืน

นายวิฑูรย์ พรสกุลวานิช Chief Consumer Banking Officer ธนาคารไทยพาณิชย์ เปิดเผยว่า การปรับโครงสร้างธุรกิจลูกค้าบุคคลไปสู่กลุ่มธุรกิจ Consumer Banking เป็นการเปลี่ยนแปลงเชิงยุทธศาสตร์ที่สำคัญที่สุดของธนาคารในรอบหลายปี โดยมีเป้าหมายเพื่อตอบสนองต่อพฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนไปอย่างรวดเร็ว ลูกค้าต้องการบริการที่สะดวก รวดเร็ว และปรับให้ตรงกับความต้องการเฉพาะบุคคลมากขึ้น การแข่งขันในตลาดการเงินไม่ได้ขึ้นอยู่กับผลิตภัณฑ์อีกต่อไป แต่ขึ้นอยู่กับความสามารถในการสร้าง “ความไว้วางใจ” และ “ความสัมพันธ์ระยะยาว” ระหว่างธนาคารและลูกค้า

โครงสร้างภายใน Consumer Banking ได้รวมหน่วยงานหลัก 5 ส่วนเข้าด้วยกัน ได้แก่ 1) ธุรกิจสินเชื่อรายย่อย (Retail Banking) ที่ดูแลสินเชื่อบ้าน รถ และลูกค้ารายย่อยทั้งกลุ่มพนักงานเงินเดือนและผู้ประกอบอาชีพอิสระ 2) ธุรกิจ Integrated Channels ที่ผนวกสาขา คอลเซ็นเตอร์ และทีม Direct Sales ให้ทำงานเชื่อมกันเป็นหนึ่งเดียว 3) ธุรกิจ Wealth, First และ Private Banking ซึ่งโครงสร้างใหม่ได้แยก “เซ็กเมนต์ Wealth” ออกจาก “Product Wealth” เพื่อให้การออกแบบผลิตภัณฑ์ลงทุนและประกันสามารถรองรับลูกค้ารีเทลทั่วไป ไม่ใช่เพียงลูกค้าสินทรัพย์สูง 4) ธุรกิจ Bancassurance ที่ดูแลผลิตภัณฑ์ประกันทุกรูปแบบ และสุดท้ายคือ 5) Digital Banking ที่เป็นแพลตฟอร์มกลางในการให้บริการออนไลน์ การรวมศูนย์นี้ช่วยลดงานที่เคยเป็นไซโล เช่น Relationship Manager (RM) ฝั่ง Wealth ที่เคยเห็นเพียงข้อมูลการลงทุน ตอนนี้สามารถเห็นทั้งประกัน กองทุน และกระแสเงินสดของลูกค้าได้ครบวงจร

กระบวนการเปลี่ยนแปลงนี้ไม่ใช่แค่โครงสร้างบนกระดาษ แต่ลงไปถึงระดับปฏิบัติการ ธนาคารได้โยกย้ายพนักงานจากสาขาจำนวนหลายร้อยคนเข้าสู่ทีม Relationship Manager (RM) โดยใช้เวลาไม่กี่เดือน ซึ่งต่างจากอดีตที่อาจต้องใช้เวลานานหลายปี ปัจจุบันพนักงานกลุ่มนี้ผ่านการโยกย้ายครบและอยู่ระหว่างการอบรมเพื่อเตรียมทำหน้าที่ RM อย่างเต็มรูปแบบ จุดเปลี่ยนสำคัญนี้สะท้อนความจริงที่ว่า RM ไม่ใช่เพียง “เจ้าหน้าที่บริการ” อีกต่อไป แต่คือ “ผู้สร้างความสัมพันธ์” และ “ที่ปรึกษาทางการเงิน” ซึ่งต้องมีความรู้ครอบคลุมทั้งสินเชื่อ ประกัน และการลงทุน รวมถึงทักษะการวางแผนทางการเงินระยะยาว

ในด้านการทำงาน กลุ่มธุรกิจ Consumer Banking จะให้ความสำคัญกับการเปลี่ยนวิธีคิดเพื่อลูกค้าอย่างแท้จริง จากเดิมที่ออกผลิตภัณฑ์และนำเสนอผ่านช่องทางต่างๆ เพื่อสร้างยอดขายและรายได้ มาสู่การนำลูกค้าเป็นตัวตั้ง นำเสนอผลิตภัณฑ์และบริการด้วยความเข้าใจและตอบโจทย์ความต้องการของลูกค้าในทุกช่วงชีวิตด้วย 5 ยุทธศาสตร์หลัก ประกอบด้วย

1. ยกระดับเครือข่ายสาขา เน้นการเพิ่มโอกาสสร้างสัมพันธ์กับลูกค้าบนช่องทางสาขา และพัฒนาพนักงานบริการสู่ที่ปรึกษาทางการเงินที่เข้าใจความต้องการของลูกค้า มุ่งสร้างความสัมพันธ์กับลูกค้าผ่านช่องทางที่เหมาะสมและสอดคล้องกับต้นทุน โดยธนาคารได้เริ่มปรับสาขาให้เป็น Smart Branch โดยปรับกระบวนการทำงาน ผสานการนำเทคโนโลยีและ AI เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการดูแลและนำเสนอโซลูชั่นทางการเงินให้กับลูกค้า 

2. พลิกโฉมการบริหารธุรกิจความมั่งคั่ง ในด้านการบริหารความมั่งคั่ง ธนาคารมีแผนก้าวขึ้นเป็น Wealth Bank อันดับหนึ่ง ผ่านการรวมศูนย์แพลตฟอร์ม Ultra High Net Worth (UHNW) และผนึกกำลังกับพันธมิตรระดับโลก เช่น Julius Baer, BlackRock และ SCBAM เพื่อสร้างโซลูชันการลงทุนและประกันที่ซับซ้อนและทันสมัยยิ่งขึ้น ความร่วมมือนี้ทำให้ธนาคารสามารถนำเสนอผลิตภัณฑ์ระดับโลกสู่ลูกค้าไทย และขยายขอบเขตการดูแลไปถึงการลงทุนข้ามพรมแดน การรวมศูนย์ Product Wealth ยังช่วยให้ RM มองเห็นภาพรวมพอร์ตลูกค้าแบบ holistic ตั้งแต่กระแสเงินสด การลงทุนในประเทศ ประกัน ไปจนถึงสินทรัพย์ต่างประเทศ ผลที่เกิดขึ้นแล้วชัดเจนคือ Productivity ของ RM ฝั่ง Private เพิ่มขึ้นถึง 80% และ RM ฝั่ง First เพิ่มขึ้น 60% ในด้านการลงทุน

3. การพัฒนาทักษะบุคลากร โดยเฉพาะ RM ถือเป็นหัวใจสำคัญ ธนาคารตั้ง “Wealth Academy” เพื่อฝึกอบรมพนักงานอย่างต่อเนื่อง และใช้ AI Coaching หรือ AI Agent เป็นเครื่องมือสำคัญในการขยายผล AI Agent จะจำลองบทสนทนากับลูกค้าตามโปรไฟล์จริง ให้ RM ฝึกซ้อมและปรับปรุงก่อนพบลูกค้าจริง อีกทั้งยังสามารถประเมินความพร้อมด้วยการให้คะแนน หากคะแนนต่ำ ระบบจะแนะนำจุดปรับปรุงที่ชัดเจน วิธีนี้ทำให้การพัฒนาทักษะ RM หลักพันคนสามารถทำได้โดยไม่เพิ่มภาระทีมฝึกอบรมมากนัก ขณะเดียวกันยังสร้างมาตรฐานเดียวกันทั่วทั้งองค์กร

4. ปรับกลยุทธ์ช่องทางสร้างประสบการณ์ไร้รอยต่อระหว่างทุกช่องทาง ไม่ว่าจะเป็นสาขา คอลเซ็นเตอร์ หรือแพลตฟอร์มดิจิทัล เช่น SCB EASY และ Virtual RM ทั้งหมดถูกเชื่อมโยงเข้าด้วยกันผ่านระบบหลังบ้านเดียว โดยมี AI กลางที่ติดตาม Digital Footprint ของลูกค้าแบบเรียลไทม์ หากลูกค้ายื่นกู้ที่สาขา ระบบจะแจ้งผลเบื้องต้นผ่านแอป และหากลูกค้าโทรหาคอลเซ็นเตอร์ เจ้าหน้าที่หรือ RM ก็สามารถสานต่อการสนทนาได้ทันทีโดยไม่ต้องถามซ้ำ เมื่อการอนุมัติสำเร็จ ระบบก็จะส่งแจ้งเตือนและเชื่อมต่อไปยัง RM เพื่อดูแลต่อ การผสานนี้ทำให้ “ทุกจุดสัมผัสของลูกค้า” กลายเป็นส่วนหนึ่งของประสบการณ์เดียวกัน

5. ปฏิรูปการวัดผลและวิถีการทำงานสอดคล้องกับการดูแลลูกค้าในทุกช่วงชีวิต โดยธนาคารได้ปรับระบบการวัดผลใหม่ จากที่เคยเน้นยอดขายและตัวเลขระยะสั้น มาเป็นการวัดคุณค่าที่ลูกค้าได้รับตลอดช่วงชีวิต หรือ Customer Lifetime Value (CLV) วิธีการนี้ทำให้การทำงานของ RM มุ่งเน้นไปที่การสร้างความสัมพันธ์ที่ยั่งยืน แทนที่จะเร่งปิดการขายเฉพาะหน้า นอกจากนี้ยังมีการทำ Optimization เพื่อลดภาระงานประจำ เช่น ลดจำนวนการประชุม และยกเลิกรายงานที่ไม่ถูกใช้งานจริงกว่า 30% ซึ่งช่วยคืนเวลาของพนักงานไปสู่การสร้างคุณค่าให้ลูกค้า

นายวิฑูรย์ กล่าวว่า “ธนาคารมีความมุ่งมั่นที่จะเติบโตเคียงข้างลูกค้าในทุกช่วงชีวิตตั้งแต่การเริ่มต้นออมเงินเพื่อสร้างความมั่นคงจนถึงการสืบทอดความมั่งคั่ง ผ่านการออกแบบช่องทางการให้บริการ 3 รูปแบบ ที่สะท้อนกลยุทธ์ Digital Bank with Human Touch ได้แก่ 

• บริการผ่านแพลตฟอร์มดิจิทัลเป็นหลัก (Digital-First Advisor) เช่น SCB EASY และ Virtual RM ซึ่งเหมาะกับกลุ่มลูกค้าวัยเริ่มต้นทำงาน ที่มีเป้าหมายในการออมเงินหรือขอสินเชื่อเพื่อสร้างฐานะ 
• การผสานบริการจากที่ปรึกษาทางการเงินเข้ากับช่องทางดิจิทัล (Human-Base x Digital)  เพื่อดูแลลูกค้าในช่วงวัยที่กำลังเติบโตในอาชีพและต้องการเพิ่มพูนความมั่งคั่ง รวมถึงการขยายธุรกิจ
• การเพิ่มขีดความสามารถในการดูแลลูกค้าผ่านการผลึกกำลังร่วมกับพันธมิตรทางธุรกิจที่เชี่ยวชาญในระดับสากล (Human-Base x Global Strategic Partner) ซึ่งเหมาะกับกลุ่มลูกค้าที่มีความมั่นคงทางการเงิน และต้องการวางแผนส่งต่อความมั่งคั่งสู่รุ่นถัดไป” 

เพื่ออธิบายให้เห็นภาพ นายวิฑูรย์ได้ยกตัวอย่าง “คุณออม” ซึ่งเป็นลูกค้าในทุกช่วงชีวิต ช่วงแรกเมื่ออายุราว 22 ปี เพิ่งเริ่มทำงาน คุณออมต้องการออมเงินซื้อคอนโด บริการหลักคือช่องทางดิจิทัลและ Virtual RM ที่ให้คำแนะนำผ่านจอ เมื่อคุณออมอายุ 30-45 ปี มีความก้าวหน้าในอาชีพและเริ่มลงทุน รวมถึงสร้างธุรกิจ RM จะเข้ามามีบทบาทมากขึ้น โดยผสานทั้งการพบปะตัวต่อตัวและการใช้ดิจิทัลเพื่อความรวดเร็ว และเมื่อเข้าสู่วัย 60 ปีขึ้นไป คุณออมจะเข้าสู่ช่วงวางแผนส่งต่อความมั่งคั่ง RM ในระดับสูงจะร่วมมือกับพันธมิตรสากล เช่น Julius Baer และ Family Office เพื่อจัดการพอร์ตการลงทุนระหว่างประเทศและการสืบทอดมรดกสู่รุ่นถัดไป Journey นี้สะท้อนวิสัยทัศน์ของธนาคารที่ต้องการอยู่กับลูกค้าในทุกช่วงชีวิตอย่างแท้จริง

ทั้งหมดนี้ถูกวางกรอบไว้ใน Roadmap ชัดเจน ภายในปี 2569-2570 ธนาคารตั้งเป้าจะก้าวขึ้นเป็น Wealth Bank อันดับหนึ่ง และในปี 2571 จะวางรากฐานความยั่งยืนเต็มรูปแบบ เป้าหมายสูงสุดไม่ใช่เพียงการเติบโตของผลประกอบการ แต่คือการสร้างความไว้วางใจที่ทำให้ลูกค้าเลือกอยู่กับธนาคารตลอดชีวิต และส่งต่อความสัมพันธ์นี้ไปยังรุ่นถัดไป