3 แบรนด์ไทยแชร์ประสบการณ์ โตไว-ไปไกล ด้วย Resilient System

การทำธุรกิจโดยเริ่มมาจากขนาดเล็กแล้วทำให้เติบโตประสบความสำเร็จ ไม่ใช่เรื่องง่าย และการเติบโตพอที่จะขยายไปขายในตลาดต่างประเทศ ก็ยิ่งไม่ง่ายขึ้นไปอีก แม้ว่าจะมีโมเดลธุรกิจที่ถูกต้อง มีโปรดักต์ที่ถูกต้อง เจอตลาดที่ใช้แล้ว แต่อาจจะมีปัจจัยภายที่ควบคุมไม่ได้เข้ามากระทบ 

ดังนั้น สิ่งหนึ่งที่เป็นกุญแจสู่ความสำเร็จ คือ การมี Resilient System หรือระบบที่ยืดหยุ่น หรือพร้อมต่อการฟื้นตัวเมื่อเจอวิกฤตต่างๆ ซึ่งไม่ใช่เพียงแค่ช่วยป้องกันความล้มเหลว แต่ยังช่วยสร้างความสามารถในการปรับตัวและการเติบโตภายใต้แรงกดดันต่างๆ และช่วยให้มีความพร้อมที่จะใช้ประโยชน์จากโอกาสใหม่ๆ ในตลาดได้อย่างเต็มที่ด้วย

ในทางปฏิบัติจริงๆ ระบบที่ยืดหยุ่นเป็นแบบไหน ช่วยในการขยายธุรกิจให้เติบโตและประสบความสำเร็จในตลาดต่างประเทศได้อย่างไร มีกรณีศึกษาแบบไหนให้เรียนรู้บ้าง ?

SPOTLIGHT ชวนฟังคำตอบจาก 3 ผู้ประกอบการ วริษฐา สืบพันธ์วงษ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร (CEO) และผู้ก่อตั้ง MizuMi, โสฬส เตียวเดชวรรณ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร (CEO) บริษัท แอคทีฟพลัส บลู จำกัด และเจ้าของร้าน ‘แก้ว’ ของฝากจากกาญจนบุรี และ ธิติ โตวิวัฒน์ กรรมการผู้จัดการใหญ่ กลุ่มบริษัทธรรมสรณ์ (เจ้าของแบรนด์ถังเก็บน้ำ DOS) ที่ร่วมแชร์ประสบการณ์จริงบนเวทีเสวนา ‘Business Growth by Resilient System เติบโตด้วยระบบที่ยืดหยุ่น’ ในงาน Sustainability Expo 2025 (SX2025) เมื่อวันที่ 30 กันยายนที่ผ่านมา โดยมี สินธ์โต วาณิชย์กิตติ์ Head, SME Future Readiness ของ BRANDi and Companies ดำเนินรายการ

เมื่อ DOS ถังน้ำรักษ์โลกบุกตลาดต่างประเทศ

DOS คือแบรนด์ถังน้ำ ถังดักไขมัน และถังบำบัดน้ำเสีย ที่มีอายุอานามเกิน 40 ปี และบุกตลาดต่างประเทศสำเร็จมาแล้วหลายสิบปี  

จุดสำคัญที่ทำให้กลุ่มบริษัทธรรมสรณ์ นำแบรนด์ DOS ไปตลาดต่างประเทศและประสบความสำเร็จได้นั้น ธิติ โตวิวัฒน์ กรรมการผู้จัดการใหญ่ กลุ่มบริษัทธรรมสรณ์ บอกว่าคือ การศึกษาเมกะเทรนด์ของโลก แล้วหาช่องทางเข้าไปคว้าโอกาสจากเทรนด์นั้น

เขาเล่าว่า ในตอนที่ธรรมสรณ์จะพา DOS ไปต่างประเทศ โลกกำลังสนใจเรื่องสิ่งแวดล้อม ขณะที่ถังน้ำของ DOS ผลิตจากสัดุดุรีไซเคิลอยู่แล้ว เป็นสินค้าที่อยู่ในเทรนด์พอดี เมื่อมีความเชี่ยวชาญในการทำโปรดักต์ที่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อมอยู่แล้ว ขั้นต่อไปคือศึกษาว่าตลาดไหนเหมาะที่จะเข้าไป และจะนำองค์ความรู้หรือความถนัดที่มีไปตอบสนองความต้องการในตลาดได้อย่างไร รวมถึงจะต้องเสริมอะไรเพื่อสร้างความแตกต่างของโปรดักต์เมื่อเข้าไปในตลาดนั้นๆ

“ปัญหาของเขาคือโอกาสของเรา เราหาเจอไหม ถ้าเราหาเจอเราก็สามารถทำธุรกิจในแต่ละประเทศได้”

ธิติบอกว่า หลักการที่สำคัญ คือ เมื่อศึกษาตลาดแล้วต้องกลับมาพัฒนาโปรดักต์และแบรนด์ โดยต้อง “Think Global, Act Local” ซึ่งหมายความว่า เมื่อคิดจะไปขายในตลาดต่างประเทศต้องปรับสินค้าให้ตอบโจทย์ความต้องการของแต่ละตลาด 

“สิ่งที่เราสำเร็จในเมืองไทย มันอาจจะไม่สำเร็จในต่างประเทศ เพราะว่าประชาชน ผู้บริโภคในประเทศไม่เหมือนกัน เราต้องพยายามดัดแปลงตามสิ่งที่ตลาดต้องการ” 

นอกจากนั้น ธิติมีหลักคิดที่ว่า “การจะไปต่างประเทศได้ต้องเป็นเบอร์ 1 ในประเทศให้ได้ก่อน” ซึ่งเขาอธิบายเหตุผลว่า เพราะการเป็นเบอร์ 1 ในประเทศได้แล้วจะทำให้ไปต่างประเทศได้อย่างสบายขึ้น สามารถนำประสบการณ์จากในประเทศไปต่อยอดได้ ไม่ต้องห่วงหน้าพะวงหลัง ไม่ต้องเสียกำลังไปกับการแก้ปัญหาหลายทางพร้อมกัน 

“ถ้าไม่สามารถรบชนะอย่างเด็ดขาดได้ เมื่อเราขยายตัว มันจะยาก มันเหมือนรบไปแก้ปัญหาไป” เขาเปรียบเทียบ

Misumi สกินแคร์ 2,000 ล้าน

MizuMi (มิซึมิ) จาก บริษัท มิซึฮาดะ กรุ๊ป จำกัด เป็นแบรนด์สกินแคร์สัญชาติไทยอายุอานามยังไม่มาก แต่เติบโตอย่างรวดเร็ว ปีล่าสุดมีรายได้ถึง 2,000 ล้านบาท โดยมีหนึ่งใน key success คือ การปรับตัวเร็ว 

วริษฐา สืบพันธ์วงษ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร (CEO) และผู้ก่อตั้ง MizuMi เล่าว่า MizuMi มีจุดเปลี่ยนสำคัญเริ่มจากในช่วงโควิด-19 ระบาด ทำให้ตระหนักว่าช่องทางการจำหน่ายสำคัญมาก และไม่สามารถพึ่งพาช่องทางการจำหน่ายเดียวได้อีกต่อไป ดังนั้น จากที่ขายแค่ในโมเดิร์นเทรดจึงเร่งเปิดร้านออนไลน์ในแพลตฟอร์มอีคอมเมิร์ซ และทำ fulfillment (กระบวนการในการจัดการและดำเนินการตามคำสั่งซื้อของลูกค้า) เอง ไม่ได้ใช้บริการ fulfillment จากภายนอก 

จากนั้น จุดเปลี่ยนที่สองคือ การเปิดร้าน TikTok Shop เมื่อประมาณสองสามปีก่อนหน้านี้ ซึ่งในตอนนั้นยังเป็นเรื่องใหม่มาก และนับว่า MizuMi เป็นแบรนด์ไทยแบรนด์แรกที่เปิดร้านใน TikTok Shop 

วริษฐาบอกว่า การเปิดร้านขายออนไลน์ในแพลตฟอร์มอีคอมเมิร์ซต่างๆ และการเข้าสู่ Shoppertainment บน TikTok Shop ทำให้มีความหลากหลายของช่องทางการจัดจำหน่ายและเป็นการกระจายความเสี่ยง ไม่ได้พึ่งพาช่องทางการจำหน่ายในโมเดิร์นเทรดเจ้าใหญ่เจ้าใดเจ้าหนึ่ง ขณะเดียวกันก็ทำให้ยอดขายเติบโตขึ้นและเข้าถึงลูกค้ากว้างขึ้น ฐานลูกค้าใหญ่ขึ้น ไม่จำกัดแค่คนที่อยู่พื้นที่ร้านค้าที่วางจำหน่าย 

“ต้องไปตามเทรนด์ เราต้องรู้ว่าตอนนี้ลูกค้าของเราอยู่ตรงไหน เราต้องไปให้ทันเขา ให้เขารู้สึกว่าฉันไปไหนก็เจอแบรนด์นี้”

เมื่อตลาดต่างประเทศไปได้สวยแล้ว วริษฐาพา MizuMi ขยับขยายไปประเทศเพื่อนบ้าน โดยเริ่มจากประเทศที่รู้ว่ามีดีมานด์ของแบรนด์อยู่แล้วระดับหนึ่ง บางประเทศขายผ่านตัวแทนจำหน่าย แต่บางประเทศที่มองว่าเป็นตลาดสำคัญจะส่งคนเข้าไปตั้งบริษัทนำเข้าและทำการตลาดเองเพื่อศึกษาตลาดให้มากขึ้น 

วริษฐาบอกว่า MizuMi เริ่มมาแบบสตาร์ทอัพ แม้จะใหญ่ขึ้น แต่ก็ยังคิดแบบบริษัทเล็กอยู่ นั่นคือลองเสี่ยงทุกอย่าง แต่พยายามควบคุมให้เป็นความเสี่ยงที่คำนวณไว้แล้ว (calculated risk) 

“เสี่ยงในเวอร์ชั่นที่เรารู้ว่าถ้ามันพัง มันเจ๊ง เราไม่ได้บาดเจ็บเลือดไหลจนต้องแอดมิตโรงพยาบาล เวลาเราไปประเทศใหม่ เราอาจจะไม่ได้ไปทีเดียวเปิดทุกช่องทางจำหน่าย แต่เราอาจจะเข้าไปออนไลน์ก่อน เพราะเราคอนโทรลได้ระดับหนึ่ง จากนั้นเราค่อยไปศึกษาว่าเราจะไปขยายไปตรงไหนได้อีกบ้าง รวมถึงการเลือก product mix เราอาจจะเลือกเซตแรกเข้าไป เพื่อจะเรียนรู้ว่ามันไม่ใช่ คนประเทศอื่นอาจจะไม่ได้ชอบเหมือนที่คนไทยชอบ เราก็ต้องค่อยๆ ไปเรียนรู้ ต้องใจเย็นๆ ค่อยๆ เข้าไปเซตอัพ อย่าบุ่มบ่าม”

นอกจากนั้นแล้ว เธอบอกว่า ทุกคนในองค์กรต้องตรวจสอบตลอดเวลาว่า บิซิเนสโมเดลของบริษัทยั่งยืนแล้วหรือยัง ที่สำคัญคือ การเช็กความเสี่ยง การจัดการความเสี่ยง ต้องพยายามดูทุกวันว่าธุรกิจมีความเสี่ยงอะไรบ้าง “เพราะถ้ามองไม่เห็นความเสี่ยง วันหนึ่งมันอาจจะเป็นตัวทำให้เราสะดุดก็ได้ โดยที่เราไม่รู้เลย ถ้ามันสะดุดโดนหัวใจสำคัญของเรา เราจะแทบล้มเลย”

 เส้นทางในตลาดต่างประเทศของ ‘แก้ว’ 

สำหรับ ‘แก้ว’ ร้านของฝากจากเมืองกาญจน์ที่หลายคนคุ้นเคย ซึ่งตอนนี้ส่งขนมไทยไปขายในหลายประเทศหลายทวีปนั้น โสฬส เตียวเดชวรรณ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร (CEO) บริษัท แอคทีฟพลัส บลู จำกัด และทายาทผู้สืบทอดกิจการร้าน ‘แก้ว’ เล่าวว่า การทำงานของแก้วมีความยืดหยุ่น ใช้สูตรลุยๆ บ้านๆ กันอยู่แล้ว 

โสฬเปิดเผยว่า จุดเปลี่ยนที่ทำให้กิจการใหญ่ขึ้นโดยขยายไปตลาดต่างประเทศเริ่มจากตัวเขาเองมองร้านของฝากของครอบครัวที่เปิดมาตั้งแต่ตอนที่เขาอายุ 7 ขวบ แล้วเขาคิดว่า จะสามารถนำขนมไทยไปวางขายในต่างประเทศได้อย่างไร จากนั้นจึงพยายามศึกษา พยายามปรับเปลี่ยนสูตร แล้วนำสินค้าไปออกงานที่ต่างประเทศ ซึ่งสองประเทศแรกที่ไปคือ สหรัฐอเมริกา และออสเตรเลีย 

ครั้งแรกที่นำสินค้าไปแนะนำในต่างประเทศ โสฬสนำสินค้าไป 100 กว่ารายการ แต่ลูกค้าสนใจเพียงไม่กี่รายการ เขาได้เรียนรู้ว่าสินค้าที่เหมาะกับตลาดคือ ‘ขนมทองม้วน’ และขนมที่มีส่วนผสมของมะพร้าว เนื่องจากชาวต่างชาติรู้จักมะพร้าวกันอยู่แล้ว เมื่อกลับไปครั้งที่สองจึงคัดเฉพาะขนมที่มีมะพร้าวเป็นส่วนประกอบไปนำเสนอ เริ่มจากทองม้วน เครป ไปจนถึงบราวนี่ใส่มะพร้าว 

เริ่มจาก สหรัฐฯและออสเตรเลีย จากนั้นส่งเข้าไปประเทศจีนเป็นอีกตลาดสำคัญ ซึ่งในเวลาต่อมา สหรัฐฯและจีนเป็นสองตลาดหลัก แต่ด้วยความตระหนักว่าต้องกระจายความเสี่ยงจึงต้องเพิ่มความหลากหลายของตลาด โดยหาตลาดอื่นนอกเหนือจากสหรัฐฯและจีน

“เราพยายาม diversify ทั้งในมุมของสินค้า และ diversify ทั้งในมุมขององค์กร ทำอย่างไรให้พนักงานในองค์กรได้เห็นภาพกับเรา เราทำหมด เราแก้ไขไปเรื่อยๆ ทำไปแก้ไป ถ้าจะวางแผนทีละห้าปี มันไม่ทันแล้ว” 

โสฬสเล่าอีกว่า ช่วงแรกๆ ที่ออกไปต่างประเทศ โรงงานของ ‘แก้ว’ ไม่มีความพร้อมเลย ผลิตสินค้าได้ไม่ทันส่งมอบ ตัวเขาเองซึ่งเป็นผู้นำองค์กรคิดว่ายังไม่อยากขยายกำลังการผลิต จึงปฏิเสธลูกค้าว่าไม่สามารถส่งมอบสินค้าได้เร็ว ต้องใช้เวลาประมาณ 6 เดือนเป็นอย่างน้อย 

“แต่ทุกคนอย่าโง่แบบผมนะครับ ถ้าวันหนึ่งมีออเดอร์เข้ามาเยอะแล้วเราผลิตไม่ทัน นั่นเป็นวันที่เราต้องเปลี่ยนแปลง [ต้องขยายกำลังการผลิต] แสดงว่ามีอะไรผิดปกติในบริษัทของเรา ถ้าเราไปขายเพียงไม่กี่ประเทศ ถ้าตลาดมันทรุดลง จะแย่เลย ออร์เดอร์เราหาย 200 กว่าล้าน”

โสฬสบอกว่า ในความคิดเขาเรื่องความยั่งยืนทางสิ่งแวดล้อม เรื่องการรักษ์โลก เรื่อง ESG สำคัญก็จริง แต่เขายอมรับว่าในตอนที่ธุรกิจยังไม่เติบโตอย่างยั่งยืน เขามองเรื่องการสร้างความยั่งยืนของธุรกิจก่อน

“แรกๆ เราไปออสเตรเลียได้สองปี เราเอ็นจอยมาก ไปแล้วดี แต่พอออสเตรเลียเริ่มมีปัญหา เราย้ายไปจีน เราก็เอ็นจอยกับจีนประมาณสองปี แล้วก็เหมือนเดิมเลย มีปัญหาอีก วันนี้เราจึงมองว่า อเมริกาและจีนเป็นเสาหลักสองฝั่งของเรา แต่เราต้องมีเสาที่สามที่นอกเหนือจากสหรัฐฯและจีนให้ได้ วันนี้ เราก็เลยพยายามไปโฟกัสตลาดที่สามเพิ่มขึ้น” เขาเล่าประสบการณ์ที่ทำให้ได้ฉุกคิดว่า “ธุรกิจของเราไม่ยั่งยืนเอาเสียเลย ถ้าทำแบบนี้ต่อไปเท่ากับรอวันจบ” 

Resilient System ของแต่ละแบรนด์ 

เมื่อพูดถึงระบบที่ยืดหยุ่น วริษฐาแห่ง Mizumi บอกว่า ความยืดหยุ่นเริ่มต้นจากผู้นำองค์กร เธอมองว่า ในองค์กรขนาดเล็กอย่าง MizuMi เป็นเรื่องสำคัญมากๆ ว่า ผู้นำองค์กรเป็นเหมือนคัลเจอร์ที่สร้างขึ้นหรือไม่ เพราะเธอมองว่า การจะสร้างความยืดหยุ่น ความสามารถในการปรับตัว เริ่มต้นง่ายๆ จากห้องประชุม โดยผู้นำต้องแสดงสิ่งนั้นให้คนในองค์กรเห็น แต่ถ้าผู้นำไม่สามารถแสดงออกมาให้ลูกน้องเห็นว่าตนเองให้ความสำคัญกับสิ่งนั้น มันก็จะไม่ถูกตะหนักหรือนำไปปฏิบัติ 

“สำคัญที่สุด คือ ลีดเดอร์ต้องมีความยืดหยุ่น มีมายด์เซตที่ agile พร้อมจะปรับตัวกับสถานการณ์ที่เข้ามา”

ความยืดหยุ่นเป็นสิ่งที่ในเซกเมนต์ที่หนุยอยู่ สินค้าคอนซูเมอร์กูด มันมีช่องทางแนะนำสินค้าใหม่ ไม่ค่อยเป็นห่วง ถ้าไปดูแบรนด์ต่างๆ เขาพยามจะยืดหยุ่นอยู่แล้ว ไม่ว่าจะเป็นการปรับ product การทำคอนเทนท์ การเอาตัวเองออกมาไลฟ์ ค่อนข้างเห็นชัดในเรื่องความยืดหยุ่น

สิ่งที่พิสูจน์ระบบที่ยืดหยุ่นของ MizuMi ได้ดีก็คือ การขยายขนาดธุรกิจอย่างรวดเร็ว โดยทำ fullfillment เอง เนื่องจากซัพพลายเออร์ไม่สามารถตอบโจทย์ให้ได้ ซึ่งวริษฐามองว่าความสำเร็จในส่วนนี้แสดงให้เห็นว่ามายด์เซตเรื่องความยืดหยุ่น-การพร้อมที่จะปรับตัว ถูกผลักดันเป็นการปฏิบัติจริง

ในกรณีของแก้ว โสฬสบอกว่า เมื่อตัดสินใจขยายกำลังการผลิตเพื่อจะขยายตลาดต่างประเทศต่อ ได้ปรับเปลี่ยนหลายอย่างในกระบวนการทำงาน เรียกได้ว่าสร้างระบบขึ้นมาใหม่ การมีระบบที่ยืดหยุ่นในกรณีของแก้วจึงหมายถึง การปรับตัวของพนักงาน ซึ่งมีประมาณ 80% ที่สามารถปรับตัวและไปต่อกับบริษัทได้ หลังจากที่ให้เวลาปรับตัวระยะหนึ่ง  

“วันนี้หลายๆ ไอเดีย รสชาติใหม่ๆ ตลาดใหม่ๆ มาจากคนในบริษัท หรือบางคนมาเตือนผมว่าอันนี้ควรทำจริงหรือ ผมไม่ค่อยเห็นด้วย การทำให้ทุกคนในองค์กรเห็นภาพร่วมกัน มันช่วยลดแรงเราได้เยอะ แล้วมันช่วยให้องค์กรโตไวและง่ายขึ้น” 

ส่วนระบบที่ยืดหยุ่นในแบบธรรมสรณ์ หรือแบรดน์ DOS นิติบอกว่า ความยืดหยุ่นเป็นเรื่องที่ควบคุมได้ไม่ทั้งหมด โดยเฉพาะปัจจัยภายนอกที่ไม่สามารถควบคุมได้เลย ดังนั้น ต้องจัดการไปทีละส่วน ส่วนแรกที่ต้องทำคือ ต้องทำให้คนในที่ทำงานมีเป้าหมายร่วมกันชัดเจนว่าจะเดินไปไหน ไปอย่างไร ด้วยวิธีการแบบไหน แล้วดำเนินการเพื่อให้ไปถึงเป้าหมายนั้น ระหว่างทางย่อมมีปัจจัยภายนอกที่ไม่สามารถควบคุมได้เข้ามากระทบแน่นอน แต่ต้องไม่ละทิ้งเป้าหมายและวิธีการไปสู่เป้าหมาย 

“คำว่ายืดหยุ่นคือปรับเปลี่ยนไปตามสถานการณ์ที่เกิดขึ้น แต่ไม่ละทิ้งเป้าหมายที่เราจะไป ไม่ละทิ้งวิธีการที่เราจะไป คนในองค์กรจะไม่สับสนในทางที่จะเดินไป เหตุการณ์วิกฤติต่างๆ ที่เกิดขึ้นมา บางองค์กรจะรับไม่ได้ถ้าข้างในเปลี่ยนแปลงขณะที่มีปัจจัยภายนอกกระทบเข้ามา แต่ถ้าเรารู้ว่าเราจะไปที่ไหน ไปอย่างไร มันก็เป็นธรรมชาติที่จะขบคิดร่วมกัน จะเกิดไดเร็กชั่นของทีมที่จะสื่อสารอุปสรรคอะไรก็แล้วแต่ เราจะแก้ไขได้ด้วยทีมงานด้วยการควบคุมความยืดหยุ่น 

“เวลาเราพูดถึงเรื่องการทำงานร่วมกัน ทุกคนอาจจะเห็นเป้าหมายเหมือนกัน แต่เข้าใจต่างกัน เพราะฉะนั้นความยืดหยุ่นจะเป็นตัวประสานความเข้าใจ แล้วสามารถทำงานบนบทบาทหน้าที่ของตนเอง เพื่อบรรลุเป้าหมายได้ นี่คือสิ่งทีเรียกว่ายืดหยุ่น ต้องฟัง ใจเขาใจเรา” 

นิติบอกหลักคิดในการทำธุรกิจอีกว่า โลกใบนี้มีสิ่งที่ควบคุมไม่ได้ เหตุการณ์พร้อมจะเปลี่ยนแปลงได้ตลอดเวลา เพราะฉะนั้น การเตรียมตัวไม่ใช่เพียงเรียนรู้เรื่องการเปลี่ยนแปลงว่าจะเกิดอะไรขึ้น เพราะเราควบคุมไม่ได้ แต่เราต้องเรียนรู้ที่จะมีความยืดหยุ่นภายในเพื่อที่จะรองรับการเปลี่ยนแปลงนั้น 

“ไม่ว่าเหตุการณ์จะมาแบบไหน เรามีภูมิคุ้มกันที่จะต่อสู้กับปัญหาที่จะเกิดขึ้น การจัดการภายในของเราเป็นสิ่งที่สำคัญมาก ถ้าเราเข้มแข็ง เมื่อวิกฤตมาเราก็จะเห็นโอกาสตามมาเสมอ” กรรมการผู้จัดการใหญ่ กลุ่มบริษัทธรรมสรณ์กล่าว