อยากให้ธุรกิจรอดและโต ต้องมี Business Model ที่ใช่ Lean Canvas ช่วยได้

ผู้ประกอบการทุกคนเริ่มต้นธุรกิจด้วยความหวังเดียวกัน คืออยากให้กิจการอยู่รอดและเติบโต หลายคนเชื่อว่าหากสินค้าดี มีนวัตกรรม หรือแตกต่างจากคู่แข่ง ตลาดย่อมตอบรับ จึงทุ่มเวลาและเงินลงทุนไปกับการพัฒนาผลิตภัณฑ์ ก่อนออกไปหาลูกค้าหรือวางแผนสร้างรายได้

แต่ในโลกธุรกิจ ความเชื่อนี้อาจไม่เพียงพอ หลายกิจการมีสินค้าที่ได้รับคำชม มีลูกค้าทดลองใช้ หรือแม้แต่ขายได้ในช่วงแรก แต่สุดท้ายกลับไม่สามารถสร้างรายได้อย่างต่อเนื่อง หรือขยายธุรกิจให้เติบโตได้ เพราะปัญหาไม่ได้อยู่ที่ตัวสินค้า แต่อยู่ที่วิธีการทำธุรกิจ

ดังนั้น สิ่งที่ผู้ประกอบการควรมีให้เร็วที่สุด คือ business model หรือโมเดลธุรกิจ เพราะหากยังตอบไม่ได้ว่าธุรกิจจะสร้างรายได้จากใคร ส่งมอบคุณค่าอย่างไร และทำกำไรด้วยวิธีไหน ต่อให้สินค้าดีเพียงใด ก็อาจไปไม่ถึงเป้าหมายที่วางไว้

ดร.ปรเมษฐ์ ชุ่มยิ้ม ที่ปรึกษาอาวุโส และผู้จัดการโปรแกรมเร่งรัดพัฒนาธุรกิจนวัตกรรมอาหาร เมืองนวัตกรรมอาหาร (Food Innopolis) อธิบายผ่านรายการ Business Survivor ของ SPOTLIGHT ว่า ก่อนจะเร่งเพิ่มยอดขายหรือขยายตลาด ผู้ประกอบการควรสร้าง business model ให้ชัดเจนก่อน เพราะนี่คือสิ่งที่จะกำหนดว่าธุรกิจจะสร้างรายได้อย่างไร แข่งขันด้วยอะไร และจะเติบโตต่อไปได้หรือไม่ โดยเปรียบเทียบให้เห็นภาพว่า business model คือ ‘กระบวนท่า’ หรือ ‘วิทยายุทธ์’ ของการทำธุรกิจ

เครื่องมือที่ ดร.ปรเมษฐ์แนะนำให้ผู้ประกอบการใช้ในการออกแบบ business model คือ ‘Lean Canvas’ ซึ่งเป็นกรอบคิดที่ช่วยให้เจ้าของธุรกิจตอบคำถามสำคัญ 9 ข้อ ได้แก่ ปัญหาที่ธุรกิจกำลังเข้าไปแก้ไขคืออะไร (problem) ลูกค้าที่เผชิญปัญหานั้นคือใคร (customer segment) ธุรกิจจะสร้างคุณค่าที่แตกต่างให้ลูกค้าอย่างไร (unique value proposition) วิธีหรือแนวทางในการแก้ปัญหาคืออะไร (solution) จะเข้าถึงลูกค้าผ่านช่องทางใด (channel) รายได้จะมาจากไหน (revenue stream) ต้นทุนหลักของธุรกิจมีอะไรบ้าง (cost structure) ตัวชี้วัดความสำเร็จที่สำคัญคืออะไร (key metric) และธุรกิจมีข้อได้เปรียบอะไรที่คู่แข่งไม่มี (unfair advantage) เมื่อตอบคำถามทั้ง 9 ข้อนี้ได้อย่างเชื่อมโยงกัน ผู้ประกอบการก็จะเห็นภาพโมเดลธุรกิจที่ชัดเจนขึ้น และรู้ว่าควรเดินไปในทิศทางไหน

ธุรกิจจำนวนมากล้มเพราะยังไม่รู้ ‘ท่า’ ของตัวเอง

แม้ business model จะเป็นแนวคิดที่พูดถึงกันมานาน แต่ ดร.ปรเมษฐ์ หรือ ‘อาจารย์เก้’ มองว่า ผู้ประกอบการไทยจำนวนมากยังไม่ได้ออกแบบโมเดลธุรกิจอย่างจริงจังตั้งแต่เริ่มต้น

จากประสบการณ์ที่ทำงานกับธุรกิจมาจำนวนมาก ดร.ปรเมษฐ์พบว่า วิธีที่พบบ่อย ๆ คือ ผู้ประกอบการเห็นคนอื่นทำสำเร็จแล้วทำตาม จากนั้นจึงค่อยเรียนรู้จากประสบการณ์ว่าอะไรขายได้ อะไรขายไม่ได้ หรือควรปรับตรงไหน กล่าวได้ว่า โมเดลธุรกิจของหลายกิจการไม่ได้ถูกออกแบบ แต่ค่อย ๆ ก่อตัวขึ้นจากการลองผิดลองถูก

ดร.ปรเมษฐ์ยอมรับว่า วิธีนี้อาจทำให้หลายธุรกิจค้นพบแนวทางของตัวเองในที่สุด แต่สิ่งที่ต้องแลก คือ ทรัพยากรจำนวนมาก ทั้งเงินลงทุน เวลา และโอกาสที่สูญเสียไประหว่างทาง สำหรับธุรกิจที่มีเงินทุนมาก หรือมีนักลงทุนคอยสนับสนุน การลองผิดลองถูกอาจเป็นต้นทุนที่ยอมรับได้ แต่สำหรับผู้ประกอบการส่วนใหญ่ โดยเฉพาะธุรกิจขนาดเล็ก เวลากับเงินคือทรัพยากรที่มีจำกัด การลดจำนวนความผิดพลาดตั้งแต่ช่วงเริ่มต้นจึงมีความสำคัญอย่างมากต่อการอยู่รอด

นี่จึงเป็นเหตุผลที่เครื่องมืออย่าง Business Model Canvas (BMC) ซึ่งต่อมาคือ Lean Canvas ถูกนำมาใช้

ดร.ปรเมษฐ์อธิบายว่า เครื่องมือเหล่านี้ไม่ได้มีหน้าที่บอกว่าธุรกิจต้องทำอะไร แต่ช่วยให้ผู้ประกอบการมองเห็นภาพของโมเดลธุรกิจทั้งหมดในหน้าเดียว และตั้งคำถามกับสิ่งที่กำลังจะทำ ก่อนนำทรัพยากรจริงไปลงทุน

ดร.ปรเมษฐ์เปรียบโมเดลธุรกิจว่าเป็น ‘แผนที่’ หากมีแผนที่ตั้งแต่แรก ผู้ประกอบการก็ไม่จำเป็นต้องเดินหลงทางเป็นเวลานานเพื่อค้นหาว่าเส้นทางไหนนำไปสู่รายได้ แต่หากไม่มีแผนที่ สิ่งที่รออยู่ข้างหน้าก็คือการใช้ทั้งเงินและเวลาจำนวนมาก เพื่อทดลองทีละวิธี จนกว่าจะพบคำตอบด้วยตัวเอง

อย่างไรก็ตาม ดร.ปรเมษฐ์ย้ำว่า การมีแผนที่ไม่ได้หมายความว่าจะเดินถึงจุดหมายโดยอัตโนมัติ แต่สิ่งที่ Business Model ช่วยได้ คือ การทำให้ผู้ประกอบการมองเห็นสมมติฐานของตัวเองได้ชัดขึ้น และรู้ว่ากำลังเดิมพันกับอะไร

ไอเดียที่ดีอาจไม่สร้างธุรกิจที่ดี

อีกประเด็นที่ ดร.ปรเมษฐ์เห็นว่าผู้ประกอบการมักเข้าใจคลาดเคลื่อน คือ การคิดว่า ‘ไอเดีย’ เท่ากับ ‘โมเดลธุรกิจ’ หลายคนเชื่อว่า เมื่อคิดสินค้าหรือบริการที่แตกต่างจากตลาดได้ โอกาสประสบความสำเร็จก็อยู่ไม่ไกล แต่จากประสบการณ์ ดร.ปรเมษฐ์สรุปว่า ไอเดียที่ดีและโมเดลธุรกิจที่ดี ไม่ใช่เรื่องเดียวกัน

ธุรกิจอาจมีไอเดียที่น่าสนใจ มีเทคโนโลยีใหม่ หรือมีสินค้าที่ไม่เหมือนใคร แต่หากไม่สามารถเปลี่ยนไอเดียนั้นให้กลายเป็นรายได้ โมเดลธุรกิจก็ยังถือว่าไม่สำเร็จ

ดร.ปรเมษฐ์เสนอวิธีประเมินที่ตรงไปตรงมา คือ ดูจากผลลัพธ์ หากนำโมเดลธุรกิจออกไปทดลองแล้วสามารถสร้างรายได้ได้จริง นั่นสะท้อนว่าโมเดลเริ่มทำงาน แต่หากทดลองแล้วตลาดไม่ตอบรับ ต้องย้อนกลับมาดูว่า โมเดลธุรกิจที่วางไว้มีข้อสมมติฐานใดที่ผิดไป

และนั่นคือจุดที่แนวคิด Lean Canvas เข้ามามีบทบาท เพราะเครื่องมือนี้เริ่มต้นจากคำถามที่ว่า ลูกค้ากำลังมีปัญหาอะไร และปัญหานั้นรุนแรงพอที่จะยอมจ่ายเงินเพื่อแก้ไขหรือไม่

ลูกค้าไม่ได้ซื้อเพราะสินค้าแตกต่างเสมอไป

เมื่อพูดถึงการออกแบบโมเดลธุรกิจ สิ่งที่ผู้ประกอบการจำนวนมากให้ความสำคัญเป็นอันดับต้น ๆ คือ การสร้างความแตกต่างของสินค้า เพราะเชื่อว่ายิ่งแตกต่างจากคู่แข่งมากเท่าไร โอกาสที่ลูกค้าจะเลือกซื้อก็ยิ่งมากขึ้น

แต่ ดร.ปรเมษฐ์อธิบายว่า value proposition หรือคุณค่าที่ธุรกิจมอบให้ลูกค้า เป็นเพียงองค์ประกอบหนึ่งของโมเดลธุรกิจเท่านั้น ไม่ใช่คำตอบทั้งหมดของการสร้างยอดขาย แน่นอนว่า หากธุรกิจมีสินค้า หรือบริการที่แตกต่าง ย่อมเป็นเหตุผลหนึ่งที่ทำให้ลูกค้าเลือก แต่ในหลายอุตสาหกรรม ความได้เปรียบอาจไม่ได้อยู่ที่ตัวสินค้าเลย ซึ่งหากประเมินแล้วว่าสินค้าของตนเองไม่ได้แตกต่างโดดเด่น ก็ต้องหันไปแข่งด้วยช่องอื่น ที่ตนเองทำได้ดีกว่าคู่แข่ง

ดร.ปรเมษฐ์ยกตัวอย่างว่า หากสินค้าเหมือนกับคู่แข่งแทบทุกอย่าง แต่ธุรกิจสามารถกระจายสินค้าไปได้ทั่วประเทศ ขณะที่คู่แข่งเข้าถึงลูกค้าได้เพียงบางพื้นที่ ธุรกิจก็อาจเติบโตได้มากกว่า แม้จะไม่ได้มีสินค้าที่แตกต่างอย่างมีนัยสำคัญ

นั่นทำให้ ดร.ปรเมษฐ์มองว่า ผู้ประกอบการไม่ควรถามเพียงว่า “สินค้าของเราต่างจากคนอื่นหรือไม่” แต่ควรถามต่อว่า “ธุรกิจของเรามีข้อได้เปรียบตรงไหน” ในบางกรณี ความได้เปรียบอาจอยู่ที่ทีมขาย ระบบจัดจำหน่าย ความแข็งแกร่งของแบรนด์ หรือทรัพยากรบางอย่างที่ทำให้ธุรกิจเข้าถึงลูกค้าได้ดีกว่าคู่แข่ง

อาจารย์เก้ยกตัวอย่างตลาดน้ำโซดา ซึ่งหากปิดตาชิม ผู้บริโภคแทบแยกไม่ออกว่าสินค้าแต่ละยี่ห้อต่างกันอย่างไร แต่ในความเป็นจริง ธุรกิจนี้กลับมีผู้นำตลาดที่ครองส่วนแบ่งได้มากกว่ารายอื่นอย่างชัดเจน ซึ่งอาจารย์เก้มองว่า สิ่งที่ทำให้เกิดความแตกต่างไม่ได้อยู่ที่รสชาติ แต่อยู่ที่โมเดลธุรกิจทั้งหมด ตั้งแต่แบรนด์ การกระจายสินค้า ไปจนถึงความสามารถในการแข่งขันด้านอื่น

ด้วยเหตุนี้ ดร.ปรเมษฐ์จึงเสนอแนะว่า ผู้ประกอบการควรค้นหา ‘ท่าไม้ตาย’ ของธุรกิจให้ได้

Lean Canvas ไม่ได้เริ่มจากสินค้า แต่เริ่มจาก ‘ปัญหา’

แม้ Business Model Canvas จะเป็นเครื่องมือที่ได้รับความนิยมทั่วโลก แต่ ดร.ปรเมษฐ์ อธิบายว่า เครื่องมือนี้ถูกพัฒนาขึ้นมาเพื่อธุรกิจที่เริ่มดำเนินงานแล้ว และมีภาพการดำเนินธุรกิจค่อนข้างชัดเจน ต่อมา Ash Maurya ได้นำแนวคิดดังกล่าวมาต่อยอดเป็น Lean Canvas เพื่อใช้กับธุรกิจเกิดใหม่ หรือ Startup ซึ่งยังไม่รู้ด้วยซ้ำว่าลูกค้าต้องการอะไร

ความแตกต่างสำคัญจึงอยู่ที่ ‘วิธีคิด’ โดย Business Model Canvas ตั้งต้นจากคำถามว่า ธุรกิจจะดำเนินงานอย่างไร ใช้ทรัพยากรอะไร มีพันธมิตรคนไหน และจะสร้างคุณค่าให้ลูกค้าอย่างไร แต่ Lean Canvas เริ่มจากตั้งคำถามว่า ลูกค้ากำลังเจอปัญหาอะไร

ดร.ปรเมษฐ์อธิบายว่า ธุรกิจเกิดใหม่ส่วนใหญ่ยังไม่มีทั้งเงินทุน ทีมงาน หรือทรัพยากรจำนวนมาก สิ่งที่ต้องรีบพิสูจน์ คือ การพิสูจน์ว่าปัญหาที่คิดไว้นั้นมีอยู่จริง และมีคนพร้อมจ่ายเงินเพื่อให้ธุรกิจเข้าไปแก้ไขหรือไม่ ด้วยเหตุนี้ Lean Canvas จึงตัดองค์ประกอบบางส่วนของ Business Model Canvas ออก แล้วแทนที่ด้วยคำถามที่บังคับให้ผู้ประกอบการหันหน้าเข้าหาตลาดมากขึ้น

ช่องแรกที่เพิ่มเข้ามา คือ problem หรือคำถามว่า ปัญหาที่ผู้บริโภคกำลังเผชิญคืออะไร คำถามนี้ดูเหมือนง่าย แต่กลับเป็นจุดที่ผู้ประกอบการตอบผิดมากที่สุด

อาจารย์เก้เล่าวว่า ผู้ประกอบการจำนวนไม่น้อยสร้างธุรกิจจากสิ่งที่ตัวเองอยากทำ มากกว่าจากปัญหาที่ลูกค้ากำลังเผชิญ หลายคนเชื่อว่าตัวเองเข้าใจตลาด ทั้งที่ไม่เคยลงไปตรวจสอบความต้องการจริง เมื่อเริ่มต้นจากสมมติฐานที่ผิด แม้สินค้าจะพัฒนาดีเพียงใด ก็อาจไม่สามารถสร้างตลาดขึ้นมาได้

ก่อนเสนอทางออก ต้องรู้ว่าลูกค้าแก้ปัญหาด้วยอะไรอยู่

อีกประเด็นที่ ดร.ปรเมษฐ์ เห็นว่าน่าสนใจ คือภายในช่อง problem ของ Lean Canvas ยังมีคำถามย่อยที่ผู้ประกอบการมักมองข้าม นั่นคือ existing alternative คือ หากลูกค้ากำลังเจอปัญหานั้นจริง วันนี้เขาแก้ปัญหาด้วยอะไรอยู่ หรือพูดชัด ๆ คือ ลูกค้าใช้แบรนด์ไหนอยู่ แล้วสินค้าของเราจะเข้าไปแทนที่แบรนด์นั้นได้อย่างไร

ดร.ปรเมษฐ์บอกว่า หากผู้ประกอบการไม่รู้ว่าลูกค้ากำลังใช้ทางเลือกอะไร ก็ยากที่จะประเมินได้ว่า สินค้าของตัวเองจะเข้าไปแทนที่พฤติกรรมเดิมของลูกค้าได้หรือไม่

เมื่อเข้าใจปัญหาแล้ว คำถามถัดมาจึงเป็นเรื่อง solution ซึ่งผู้ประกอบการต้องตอบให้ได้ว่า วิธีแก้ปัญหาที่ธุรกิจของตนเองเสนอให้ลูกค้านั้นแตกต่างจากสิ่งที่ลูกค้าใช้อยู่ในปัจจุบันอย่างไร และเพียงพอหรือไม่ที่จะทำให้ลูกค้ายอมเปลี่ยนใจจากสิ่งเดิมที่ใช้อยู่

ดร.ปรเมษฐ์บอกว่า ช่อง problem และ solution นี้ทำงานควบคู่กัน เพราะหากระบุปัญหาผิด วิธีแก้ก็จะผิดตามไปด้วย

จุดที่ทำให้อยู่รอด คือ ต้องมีคุณค่าที่แทนไม่ได้

อีกช่องหนึ่งที่ ดร.ปรเมษฐ์ให้ความสำคัญ คือ unique value proposition

แนวคิดเรื่องคุณค่าที่ส่งมอบให้ลูกค้ามีอยู่ใน Business Model Canvas อยู่แล้ว แต่ Lean Canvas เพิ่มคำว่า unique เข้าไป เพื่อบังคับให้ผู้ประกอบการตั้งคำถามกับตัวเองหนักขึ้น

อาจารย์เก้อธิบายว่า ธุรกิจควรตอบให้ได้ว่า หากลูกค้าไม่มีเรา ชีวิตของเขาจะลำบากขึ้นหรือไม่ หากคำตอบคือ ไม่ ธุรกิจอาจยังไม่ได้สร้างคุณค่าที่แท้จริง แต่หากการหายไปของธุรกิจของเราทำให้ลูกค้ารู้สึกถึงผลกระทบ นั่นแปลว่าธุรกิจกำลังเข้าใกล้สิ่งที่เรียกว่า product-market fit

ในมุมของ ดร.ปรเมษฐ์ สิ่งที่ธุรกิจควรมองหาไม่ใช่เพียงยอดขายครั้งแรก แต่คือ ความสามารถในการทำให้ลูกค้ากลับมาซื้อซ้ำ ซึ่งสอดคล้องกับแนวคิด Lifetime Value (LTV) ที่สะท้อนมูลค่าที่ลูกค้าสร้างให้ธุรกิจตลอดช่วงเวลาที่อยู่ด้วยกัน

ดร.ปรเมษฐ์มองว่า ธุรกิจที่แข็งแรงไม่ใช่ธุรกิจที่หาลูกค้าใหม่ได้ตลอดเวลา แต่คือธุรกิจที่สามารถรักษาลูกค้าเดิมไว้ได้ยาวนาน เพราะลูกค้ามองว่าคุณค่าที่ได้รับหาไม่ได้จากที่อื่น

สิ่งที่เขียนบน Canvas เป็น ‘สมมติฐาน’ ที่ต้องออกไปพิสูจน์

ดร.ปรเมษฐ์ย้ำว่า การใช้ตอบคำถาม 9 ข้อเกี่ยวกับธุรกิจของตัวเองบน Lean Canvas เป็นเพียง ‘สมมติฐาน’ เท่านั้น

จากประสบการณ์ที่เข้าไปทำเวิร์กช็อปกับทั้ง Startup, SME และองค์กรขนาดใหญ่ ดร.ปรเมษฐ์ พบว่า หลายองค์กรหยุดอยู่เพียงแค่การระดมสมองจนตอบคำถามครบ เพราะคิดว่าวางโมเดลธุรกิจเสร็จเรียบร้อยแล้ว แล้วเก็บเอกสารไว้ในลิ้นชัก แต่ในความเป็นจริง ขั้นตอนสำคัญเพิ่งเริ่มต้นเท่านั้น

ดร.ปรเมษฐ์อธิบายว่า หลังจากเขียน Lean Canvas แล้ว สิ่งที่ผู้ประกอบการต้องทำคือเดินออกจากห้องประชุม ไปคุยกับลูกค้า ทดลองขายสินค้า หรือทดสอบบริการ เพื่อดูว่าสิ่งที่คิดไว้สอดคล้องกับความเป็นจริงหรือไม่ หากผลลัพธ์ไม่เป็นอย่างที่คาด ต้องเปลี่ยนสมมติฐานที่อยู่ใน Lean Canvas

อาจารย์เก้มองว่า การปรับโมเดลธุรกิจไม่ใช่ความล้มเหลว แต่เป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการเรียนรู้ เพราะเป้าหมายของการทำ Lean Canvas ไม่ใช่การพิสูจน์ว่าตัวเองคิดถูก แต่คือการค้นหาให้เร็วที่สุดว่า อะไรที่คิดผิด เพราะยิ่งรู้เร็ว ต้นทุนที่ต้องจ่ายก็ยิ่งต่ำ

อาจารย์เก้ย้ำว่า ผู้ประกอบการต้องอย่าคิดแทนลูกค้า ต้องออกไปคุยกับลูกค้า เพราะปัญหาที่คิดเองอาจไม่ใช่ปัญหาของลูกค้า และ Lean Canvas จะไม่มีประโยชน์เลย หากข้อมูลที่ใช้เติมลงไปไม่ใช่ insight ที่ได้จากลูกค้า แม้จะตอบครบทั้ง 9 ช่อง แต่หากทุกคำตอบมาจากการคาดเดาหรือตั้งสมมติฐาน โมเดลธุรกิจก็ยังไม่สามารถใช้เป็นเข็มทิศในการตัดสินใจได้

นอกจากนั้น ดร.ปรเมษฐ์ ยังตั้งข้อสังเกตว่า ผู้ประกอบการไทยจำนวนมากรักสิ่งที่ตัวเองสร้าง จนรับฟังเสียงสะท้อนจากตลาดได้ยาก ไม่พยายามทำความเข้าใจ insight และไม่ยอมเปลี่ยนโมเดลธุรกิจ แม้จะมีอยู่บ้างที่ยอมเปลี่ยนโมเดล แต่พบว่าธุรกิจที่ไปไม่รอดส่วนใหญ่ คือ ธุรกิจที่ไม่ยอมแก้ไม่ยอมเปลี่ยนโมเดล

ในโลกที่ไม่แน่นอน โมเดลธุรกิจต้องเปลี่ยนเร็วกว่าเดิม

ดร.ปรเมษฐ์บอกอีกว่า สิ่งที่ธุรกิจต้องเผชิญมาแล้วหลายปีและจะเผชิญต่อไปอีกในอนาคต คือ ‘ความไม่แน่นอน’ ที่เพิ่มขึ้นในแทบทุกมิติ ไม่ว่าจะเป็นเศรษฐกิจโลก ความขัดแย้ง สงคราม การเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยี หรือการเข้ามาของ AI

ในสภาพแวดล้อมแบบนี้ ธุรกิจยิ่งต้องมีความยืดหยุ่น พร้อมที่จะปรับเปลี่ยนได้เร็ว หากเปรียบโลกธุรกิจในปัจจุบันเหมือนการนำเรือแล่นอยู่ในแม่น้ำที่กระแสน้ำเปลี่ยนทิศทางตลอดเวลา สิ่งสำคัญคือต้องมีเรือที่มีหางเสือที่ดี ที่พร้อมปรับทิศทางได้ทันเมื่อสภาพแวดล้อมเปลี่ยน

ดร.ปรเมษฐ์บอกอีกว่า โมเดลธุรกิจเป็นสิ่งที่ต้องหยิบกลับมาทบทวนอยู่เสมอ ในอดีตเคยแนะนำให้ผู้ประกอบการทบทวนโมเดลธุรกิจทุก 6 เดือน แต่ปัจจุบันแนะนำให้กลับมาดูแทบทุกเดือน เพราะโลกเปลี่ยนเร็วกว่าเดิมมาก

Think Big แต่ Fit ก่อน Scale

อีกคำแนะนำจาก ดร.ปรเมษฐ์เป็นเรื่องการตั้งเป้าหมาย ซึ่งต้องการแยกให้ออกระหว่าง ‘การมองเป้าหมายใหญ่’ กับ ‘การเร่งขยายธุรกิจ’

เมื่อถูกถามถึงธุรกิจใหม่ที่เริ่มมีลูกค้าเพียงไม่กี่ร้อยราย ควรรีบวางแผนขยายไปต่างประเทศหรือไม่ ดร.ปรเมษฐ์เสนอว่า ผู้ประกอบการควรคิดใหญ่ไว้ตั้งแต่แรก แต่ลงมือทำทีละขั้น โดยมองว่า สิ่งที่สำคัญกว่า scale คือการทำให้ธุรกิจ fit กับตลาดก่อน

หากรีบลงทุน ขยายกำลังการผลิต หรือขยายตลาด ทั้งที่ยังไม่แน่ใจว่าลูกค้าจะกลับมาซื้อซ้ำหรือไม่ ต้นทุนที่ตามมาอาจสูงเกินกว่าที่ธุรกิจจะรับไหว แต่ในทางกลับกัน หากโมเดลธุรกิจตอบโจทย์ลูกค้าได้จริง การเติบโตจะเกิดขึ้นง่ายกว่า เพราะลูกค้าจะกลับมาซื้อซ้ำและบอกต่อด้วยตัวเอง

“ทำให้ fit ก่อน ถ้า fit เดี๋ยวตลาดจะทําหน้าที่ของมันเอง คนก็จะบอกต่อโดยธรรมชาติของเขา เพราะฉะนั้น ผมแนะนําให้ fit ก่อนแล้วค่อย scale แต่ต้อง think big นะครับ think big แต่ซอยเป้าหมายย่อยที่สุด ทําทีละนิด ๆ”

สุดท้าย ดร.ปรเมษฐ์ฝากข้อคิดไว้สั้น ๆ ว่า “หาท่าไม้ตายของตัวเองให้เจอ แล้วปรับเปลี่ยนบ่อย ๆ”