ธุรกิจยุคใหม่ต้อง'ยั่งยืน' แนวคิดผู้ประกอบการ'หงส์ไทย-Fishmonger-HAAB'

ในยุคที่โลกเผชิญกับแรงกดดันรอบด้าน ไม่ว่าจะเป็นปัญหาสิ่งแวดล้อมจากการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ ความท้าทายในการจัดการทรัพยากรที่จำกัด หรือความเหลื่อมล้ำทางสังคมที่ยังดำรงอยู่ ธุรกิจไม่อาจเติบโตได้ด้วยการแสวงหากำไรเพียงด้านเดียวอีกต่อไป “ความยั่งยืน” จึงกลายเป็นคำตอบใหม่ของโลกธุรกิจ เพราะไม่เพียงช่วยสร้างภูมิคุ้มกันในระยะยาว แต่ยังทำให้แบรนด์มีคุณค่าและความหมายต่อผู้คนและสังคมโดยรอบ ‘การสร้างสมดุลระหว่างผลประกอบการ สิ่งแวดล้อม และคน’ จึงไม่ใช่ทางเลือก แต่คือ ‘หัวใจของการทำธุรกิจยุคใหม่’

เวทีเสวนาหัวข้อ “SX New Champion: Business Growth by Entrepreneurship” ในงาน Sustainability Expo 2025 (SX2025) ครั้งนี้สะท้อนชัดเจนถึงพลังของแนวคิดดังกล่าว ผ่านประสบการณ์ตรงจากผู้ประกอบการสามรุ่น ได้แก่ คุณธีระพงศ์ ระบือธรรม จาก “หงส์ไทย” ที่เริ่มต้นจากความกตัญญูต่อครอบครัวและต่อยอดสู่การสร้างองค์กรที่เห็นคุณค่าของคนทุกคน คุณกศม ชูดอกไม้ จาก “Fishmonger” ที่ใช้ความรักในทะเลเปลี่ยนวิถีประมงพื้นบ้านให้กลายเป็นธุรกิจที่ทั้งรักษ์โลกและสร้างรายได้ให้ชุมชน และคุณทัพไทย ฤทธาพรม จาก “HAAB” ผู้สร้างธุรกิจด้วยการทดลองเล็ก เรียนรู้เร็ว และลงทุนในทีมงานจนขยายเป็นพอร์ตแบรนด์ขนาดใหญ่ 

เรื่องเล่าของทั้งสามผู้ประกอบการและสร้างแบรนด์สะท้อนว่า ความยั่งยืนไม่ใช่ภาระที่ทำให้ธุรกิจเดินช้าลง แต่คือพลังที่ทำให้ธุรกิจเติบโตได้อย่างมั่นคง ยาวนาน และมีคุณค่าต่อสังคม

หงส์ไทย: สู้ด้วยความกตัญญู และสร้างองค์กรที่ให้คุณค่ากับคนเท่ากัน

เส้นทางชีวิตของ คุณธีระพงศ์ ระบือธรรม ประธานเจ้าหน้าที่บริหารและผู้ก่อตั้งของ Thai Herbal Hong Thai เจ้าของแบรนด์ยาดม “หงส์ไทย” เริ่มจากแรงบันดาลใจที่เรียบง่ายแต่หนักแน่น คือ ‘ความกตัญญูต่อพ่อแม่’ โดย คุณธีระพงศ์เล่าว่าเพียงอายุ 10-11 ขวบก็คิดแล้วว่าจะต้องทำงานเพื่อเลี้ยงดูพ่อแม่ เพราะไม่อยากเห็นท่านลำบาก

ทั้งที่เด็กวัยนั้นไม่ควรต้องคิดถึงเรื่องเช่นนี้ แต่คุณธีระพงศ์กลับวางแผนล่วงหน้าว่าหลังจบเพียงชั้น ป.6 จะออกไปทำงานจริง เพื่อให้พ่อเหนื่อยน้อยลงและครอบครัวอยู่สบายมากขึ้น สิ่งนี้กลายเป็นแรงผลักดันสำคัญที่ทำให้เขาก้าวเข้าสู่เส้นทางทำงานยาวนานถึง 17 ปีเต็ม โดยไม่เคยหยุดพัก ไม่เลือกงาน ไม่ยอมตกงาน หากวันหนึ่งออกจากงาน วันรุ่งขึ้นหรืออีกวันหนึ่งก็ต้องหางานใหม่ทันที เพราะหน้าที่คือการหารายได้มาจุนเจือครอบครัว ไม่ใช่เลือกงานตามใจชอบ

ตลอดเส้นทางนั้น คุณธีระพงศ์ได้เรียนรู้จากความจริงของชีวิตมากกว่าจากห้องเรียน ทุกสิ่งที่เจอทำให้ตระหนักว่า สิ่งที่เคยคิดว่าถูกอาจกลับผิด และสิ่งที่เคยคิดว่าผิดอาจกลับถูก ประสบการณ์เหล่านี้จึงทำให้คุณธีระพงศ์เปิดใจ ลดอัตตา และเรียนรู้จากธรรมชาติที่คอยบอกวิธีพัฒนาไปทีละขั้น คุณธีระพงศ์อธิบายว่า ถ้าคิดถูก ชีวิตจะสะดวก แต่ถ้าคิดผิด ชีวิตก็จะไม่สะดวก และนี่เองคือแก่นของการเรียนรู้จาก “ความไม่รู้” ที่กลายเป็นครูสำคัญ เมื่อเวลาผ่านไปจนได้ก่อตั้งหงส์ไทย เขาจึงใช้บทเรียนเหล่านี้เป็นพื้นฐานการบริหารจัดการ จนทำให้องค์กรมีปัญหาน้อยลงและมั่นคงมากขึ้น

คุณธีระพงศ์ เล่าว่า บริษัทหงส์ไทยถูกสร้างขึ้นจากความตั้งใจที่จะสร้างบริษัทที่ให้คุณค่ากับคนเท่ากัน คือ ไม่กดขี่ ไม่หยาบคาย และไม่ให้ใครในบริษัทใช้ตำแหน่งเป็นเครื่องมือข่มคนอื่น หากหัวหน้าใช้อำนาจผิดก็ไม่ได้ไล่ออก แต่ถูกลดตำแหน่งให้กลับไปเรียนรู้ใหม่ เพื่อให้เข้าใจว่าคนทุกคนมีคุณค่าเท่ากัน ต่างกันเพียงหน้าที่ เขาอธิบายว่า มนุษย์ทุกคนมีค่าเท่ากันหมด ต่างก็เป็นหนึ่งเปอร์เซ็นต์ในหน้าที่การงาน แม้แต่คุณธีระพงศ์เองก็มีแค่หนึ่งเปอร์เซ็นต์เหมือนกัน และสิ่งที่สำคัญที่สุดคือทำหน้าที่ของตัวเองให้ดีที่สุดโดยไม่ไปก้าวก่ายหรือล่วงเกินผู้อื่น

แนวคิดนี้สะท้อนออกมาอย่างชัดเจนในการรับพนักงาน คุณธีระพงศ์กล่าวว่า หงส์ไทยไม่ตัดสินจากอายุ วุฒิการศึกษา หรือประวัติชีวิต แต่ดูจากวินัย ความตั้งใจ และความจริงใจ เขายกตัวอย่างแรงงานหญิงวัย 52 ปีที่สมัครงานที่ไหนก็ถูกปฏิเสธ จนต้องโกหกว่าอายุ 48 ปีเพื่อให้มีโอกาส แต่หงส์ไทยกลับรับเข้ามาโดยตรง เพราะเห็นคุณค่าที่แท้จริงในตัวคน ไม่ใช่ตัวเลขอายุ วันหนึ่งเธอประสบอุบัติเหตุตกเตียงจนต้องนอนโรงพยาบาล ธีระพงศ์ไปเยี่ยมและเพิ่งรู้ว่าอายุจริง 52 ปีไม่ใช่ 48 ปีตามที่บอกไว้ 

แต่แทนที่จะตำหนิและไล่พนักงานคนดังกล่าวออกทันที คุณธีระพงศ์มองว่าสิ่งที่สำคัญกว่าการโกหกคือวินัยและความดีที่พนักงานคนนั้นมีอยู่ และจนถึงวันนี้ อายุ 67 ปีแล้ว เธอก็ยังคงทำงานอยู่ในองค์กร เรื่องนี้สะท้อนหลักคิด “รักษาคนดีไว้” ที่เขายึดถือเสมอ เพราะเมื่อรักษาคนดีได้ คนเหล่านี้จะกลายเป็นต้นแบบที่ดีให้รุ่นต่อไป และช่วยเติมเต็มช่องว่างในสังคมที่มักไม่เปิดโอกาสให้ผู้สูงวัย

คุณธีระพงศ์ยังเล่าด้วยว่า หลายคนที่เข้ามาทำงานไม่รู้ด้วยซ้ำว่าสิ่งที่ทำอยู่นั้นผิด เพราะไม่เคยมีใครบอก แต่เมื่อมาอยู่ที่นี่ก็ได้เรียนรู้ใหม่ เขามองว่าคนสามารถเห็นต่างกันได้ แต่ต้องพร้อมปรับตัว หากเชื่อในระบบก็อยู่ต่อ หากไม่เชื่อก็ปล่อยให้ไปเองโดยไม่ต้องไล่ออก หลักคิดเช่นนี้ทำให้คนที่เข้ามาทำงานรู้สึกว่ามีคุณค่าตั้งแต่วันแรก และสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่แข็งแรงโดยไม่ด้อยค่าคน ไม่ว่าจะเป็นใคร มาจากไหน เคยมีประสบการณ์อย่างไร

นอกจากนี้ คุณธีระพงศ์ยังเผยแผนในอนาคตของหงส์ไทยที่ตั้งเป้าขยายบทบาทไปไกลกว่าธุรกิจ ผ่านการสร้างโฆษณา 5 ภาคที่ไม่ใช่เพียงโปรโมตสินค้า แต่สะท้อนความเป็น “ประเทศไทย” เขาบอกว่า “นี่คือโฆษณาเชิงประเทศ” ที่ไม่ค่อยมีใครทำ เพราะประโยชน์กระจาย ไม่ได้กลับมาที่บริษัทโดยตรง แต่สำหรับเขา การคืนประโยชน์สู่ส่วนรวมคือหัวใจสำคัญ เพราะหงส์ไทยก็เติบโตมาจากสังคมไทยเช่นกัน เป้าหมายสูงสุดจึงไม่ใช่เพียงความสำเร็จของบริษัท แต่คือการเป็น “ตัวแทนประเทศไทย” ให้โลกรับรู้ว่าคนไทยสามารถสร้างคุณภาพได้ทัดเทียมสากล เขาย้ำว่ากว่า 20 ปีที่ผ่านมา หงส์ไทยไม่เคยลืมคนไทย และสิ่งที่กำลังทำในวันนี้คือการประกาศให้โลกได้เห็นว่า “ประเทศไทยต้องมีหงส์ไทย”

สำหรับคุณธีระพงศ์ ความกตัญญูไม่ใช่เพียงการตอบแทนบุญคุณพ่อแม่ แต่คือการรู้คุณคนในทุกระดับ ตั้งแต่การรักและไม่เอาเปรียบลูกน้อง การไม่กดขี่คู่ค้า และการช่วยเหลือผู้ที่ยังไม่ประสบความสำเร็จ เขายกตัวอย่างว่าเพราะหงส์ไทยไม่เคยเอาเปรียบคู่ค้าเลยแม้แต่ครั้งเดียว ทำให้บริษัทได้รับเครดิตจากเพียงหลักหมื่นบาท ขยายเป็นหลักสิบล้านบาท และคู่ค้าพร้อมส่งสินค้าล่วงหน้าเป็นสี่ถึงหกเดือน เพราะเชื่อมั่นในความซื่อสัตย์และไม่เอาเปรียบใคร

คุณธีระพงศ์ยังสะท้อนว่า กตัญญูที่แท้จริงไม่ใช่การทำตามพิธีกรรม เช่นการกราบพ่อแม่ตามคำแนะนำหมอดูเพื่อหวังความเจริญ หากแต่คือจิตสำนึกที่อยู่ในหัวใจตั้งแต่เกิด ถ้ากตัญญูจริง คุณไม่ต้องรอให้ใครบอก เพราะคุณจะทำเองโดยธรรมชาติ และนี่คือเส้นทางความสำเร็จที่แท้จริง เส้นทางที่สร้างธุรกิจอย่างสุจริต รักษาคนดีไว้ ไม่กดขี่ใคร และส่งต่อคุณค่าที่แท้จริงสู่สังคม

จากเด็กชายผู้มีเพียงความปรารถนาไม่อยากเห็นพ่อแม่ต้องลำบาก สู่การสร้างองค์กรที่ยึดมั่นในคุณค่าและความเท่าเทียม ความกตัญญูจึงกลายเป็น “ภูมิคุ้มกัน” สำคัญของหงส์ไทย หล่อหลอมให้แบรนด์ไทยรายนี้ยืนหยัดอย่างมั่นคงยาวนาน และส่งเสียงไปทั่วโลกว่า ความสำเร็จของหงส์ไทย มิใช่เพียงชัยชนะของธุรกิจ แต่คือความสำเร็จร่วมกันของสังคมไทย

Fishmonger: จากเพจให้ความรู้สู่การเปลี่ยนวิถีประมงพื้นบ้าน

คุณกศม ชูดอกไม้ เจ้าของ Fishmonger และผู้ร่วมก่อตั้ง “ลันตาปลาไทย” เริ่มต้นจากความรักในการตกปลาและการทำอาหาร คุณกศมมักสงสัยว่าทำไมปลาหลากหลายชนิดที่พบในทะเลไทย ไม่ว่าจะเป็นปลาหายากหรือปลาแปลกๆ จึงไม่ปรากฏในตลาดกรุงเทพฯ ทั้งที่เวลาลงเรือไปตกปลา คุณกศมมักพบสัตว์น้ำหลากหลายชนิด แต่เมื่อไปตลาดกลับเห็นขายเพียงปลาเก๋า ปลากระพง หรือปลาอินทรี ปลาชนิดอื่นหายไปไหน 

จากข้อสงสัยนี้ คุณกศมจึงเริ่มถามชาวประมงพื้นบ้าน และได้คำตอบว่าพ่อค้าคนกลางไม่ซื้อปลาเหล่านี้เพราะขายยากและมีความเสี่ยงสูง หากระบายไม่ทันก็เน่าเสียง่าย ดังนั้นส่วนใหญ่จึงถูกนำไปขายในตลาดนัดระดับจังหวัด ถ้าขายไม่ได้ก็ต้องแปรรูปเป็นปลาเค็ม ปลาแห้ง หรือถูกส่งเข้าโรงงานอุตสาหกรรมไปทำลูกชิ้นและซูริมิ และหากยังเหลือมากเกินไปก็ต้องลดคุณค่าไปอีกขั้นด้วยการนำไปเป็นอาหารสัตว์ ทั้งเลี้ยงปลาเลี้ยงเป็ดเลี้ยงไก่ ทั้งที่จริงๆ ปลาทะเลธรรมชาติเหล่านี้ควรมีมูลค่าสูงกว่านั้น คุณกศมจึงรู้สึกเสียดายและตั้งคำถามว่าทำไมปลาที่มีคุณค่ากลับถูกลดทอนจนเหลือแค่อาหารสัตว์

ความเสียดายนั้นทำให้คุณกศมตัดสินใจเริ่มเพจ “ลันตาปลาไทย” ขึ้นมาเพื่อเป็นพื้นที่เผยแพร่ความรู้เรื่องปลาและการทำอาหาร เขาทำด้วยความรักและความชอบโดยไม่หวังผลทางธุรกิจมากนัก ปีแรกแทบขายไม่ได้ แต่คุณกศมยังทำต่อ ทั้งหาข้อมูลเพิ่มจากหนังสือและอินเทอร์เน็ต และสร้างคอนเทนต์อย่างต่อเนื่อง แม้หลายครั้งจะรู้สึกท้อ แต่ความสุขที่ได้เรียนรู้และแบ่งปันทำให้เขาไม่หยุด จนกระทั่งวันหนึ่งโพสต์ในเพจถูกแชร์โดยเพจใหญ่ ทำให้ยอดการเข้าถึงทะลุหลักล้านในเวลาเพียงไม่กี่ชั่วโมง เขาเล่าว่าตอนแรกนึกว่าเฟซบุ๊กมีปัญหาเพราะตัวเลขพุ่งเร็วผิดปกติ แต่นั่นกลับกลายเป็นจุดเปลี่ยนที่ทำให้ตัวคุณกศมและเพจเป็นที่รู้จักในวงกว้าง และทำให้เขามีกำลังใจเดินหน้าต่อ

คุณกศม กล่าวว่า หัวใจสำคัญของ Fishmonger ไม่ใช่การแข่งราคาเหมือนพ่อค้าคนกลาง แต่คือการสร้างความสัมพันธ์กับชาวประมง คุณกศมเล่าว่าการเจรจากับชาวประมงไม่ง่าย เพราะชาวประมงมีความเป็น “ศิลปิน” สูง หากเข้าไปด้วยอีโก้หรือสั่งสอนตรงๆ พวกเขามักไม่รับฟัง ดังนั้น คุณกศมจึงเลือกเข้าไปในฐานะคนตัวเล็ก ขอความรู้จากพวกเขา และฟังปัญหาที่แท้จริง จากนั้นจึงช่วยแก้ตรงจุด 

ตัวอย่างเช่น เมื่อชาวประมงจับปลามา 100 กิโลกรัม จะมีเพียง 30 กิโลที่ขายได้ ส่วนอีก 70 กิโลเป็นปลาที่ไม่มีตลาด คุณกศมจึงรับซื้อปลาที่ขายไม่ได้เหล่านี้มาเพิ่มมูลค่าด้วยความรู้ด้านการเก็บรักษาและการทำอาหาร เมื่อทำอย่างสม่ำเสมอจนเกิดความเชื่อใจ ชาวประมงก็เริ่มแบ่งปลาที่ขายง่ายมาให้ด้วย เช่น ปลาเก๋าหรือปลากระพง กลายเป็นการสร้างความร่วมมือที่เติบโตทีละเล็กทีละน้อย

ทั้งนี้ คุณกศมกล่าวว่า การเปลี่ยนพฤติกรรมชาวประมงเป็นเรื่องยาก คุณกศมเล่าว่าแค่เรื่องการเก็บปลาอย่างถูกวิธีด้วยน้ำแข็งก็ใช้เวลากว่าหนึ่งปีกว่าชาวประมงจะยอมเปลี่ยน เพราะก่อนหน้านี้แม้จะมีกระติกใส่ปลา แต่ไม่ใส่น้ำแข็ง ทำให้ปลาเสียคุณภาพในเวลาเพียงชั่วโมงเดียว แต่เมื่อพิสูจน์ได้ว่าการเก็บรักษาที่ดีทำให้ราคาปลาพุ่งจากกิโลละ 80 บาทเป็น 200 บาท ความคิดก็เริ่มเปลี่ยนไป คุณกศมยังชี้ว่าการใช้เครื่องมือที่ยั่งยืน เช่น เบ็ดหรือล่อ แทนการใช้อวนลาก ก็ช่วยให้คุณภาพปลาดีขึ้นเพราะปลายังสดเป็นๆ เมื่อถึงฝั่ง และสามารถขายได้ราคาสูงกว่า ชาวประมงจึงไม่ต้องจับมากเหมือนเดิมแต่ยังมีรายได้เพิ่มขึ้น

คุณกศมกล่าวว่าความยั่งยืนมักถูกมองว่าเป็นภาระหรือเพิ่มต้นทุน เช่น การใช้ภาชนะย่อยสลายที่ดูยุ่งยาก แต่สำหรับเขาความยั่งยืนคือคุณค่าใหม่ที่สร้างผลประโยชน์ให้กับทุกฝ่าย คุณกศมเปรียบเทียบว่าการจับปลาแบบอวนลาก แม้จะได้ปริมาณมาก แต่ราคากลับตกต่ำจนเหลือเพียงกิโลละ 30 บาท ในขณะที่ปลาชนิดเดียวกันหากจับด้วยวิธีที่รักษ์โลก เช่น เบ็ดหรือล่อ จะได้ราคาสูงถึงกิโลละ 200 บาท โมเดลนี้ทำให้ทะเลเสียหายน้อยลง ชาวประมงจับปลาน้อยลงแต่มีรายได้มากขึ้น ผู้บริโภคก็ได้ปลาคุณภาพสูง หลากหลาย และอร่อยกว่าเดิม

จากประสบการณ์จริงที่ได้พิสูจน์มาแล้ว คุณกศมย้ำว่าความยั่งยืนไม่ใช่เรื่องไกลตัว หากเริ่มจากความรักและความชอบก็สามารถทำซ้ำได้เรื่อยๆ และมีพลังที่จะเดินต่อไปโดยไม่ต้องรอให้ถึงเป้าหมายแล้วค่อยมีความสุข Fishmonger จึงพิสูจน์ว่า “ความยั่งยืนไม่ใช่ต้นทุน แต่คือคุณภาพและคุณค่า” ที่ทำให้ทะเล ชุมชนประมง และผู้บริโภคต่าง “ชนะไปพร้อมกัน” และนี่คือแนวทางที่สามารถอยู่ได้อย่างมั่นคงในระยะยาว

HAAB: ทดลองเล็ก เรียนรู้เร็ว และลงทุนในคนเพื่ออนาคต

คุณทัพไทย ฤทธาพรม หรือ “จูเนียร์” ประธานเจ้าหน้าที่บริหารและผู้ร่วมก่อตั้งแบรนด์ HAAB, Layers, Haroy และ YogurBara คือผู้ประกอบการรุ่นใหม่ที่สร้างการเติบโตอย่างก้าวกระโดด ภายในเวลาเพียงหกปี เขาพาธุรกิจจากการเป็นโนเนมไร้คนรู้จัก ไปสู่การสร้างรายได้รวมกว่า 500 ล้านบาท ทั้งที่จุดเริ่มต้นเคยเป็นเพียงพนักงานออฟฟิศธรรมดา แต่เลือกตัดสินใจครั้งใหญ่ลาออกมาทำธุรกิจเต็มตัว แม้จะเจอความล้มเหลวซ้ำแล้วซ้ำเล่ากว่า 43 แบรนด์ แต่ทุกครั้งกลับกลายเป็นบทเรียนที่หล่อหลอมจนสามารถสร้างแบรนด์ที่ประสบความสำเร็จได้ 7 แบรนด์ในที่สุด

คุณทัพไทยอธิบายว่าการทำธุรกิจสมัยนี้เต็มไปด้วย “Pitfall” หรือหลุมพรางที่ผู้ประกอบการมักเจอ โดยเฉพาะสำหรับคนที่ไม่ได้มีทุนหนา หากลงทุนมากตั้งแต่แรก เมื่อธุรกิจเจอปัญหาจะตกอยู่ในสภาวะที่คล้ายกับกับดักทางเศรษฐศาสตร์ที่เรียกว่า “ความเสียดาย” หรือ sunk cost จนยิ่งตัดสินใจทุ่มเงินเพิ่มเพราะคิดว่าอีกนิดเดียวก็จะถึง แต่กลับยิ่งเพิ่มความเสียหายขึ้นเรื่อยๆ โดยคุณทัพไทยชี้ให้เห็นว่าในโลกทฤษฎีเรามักถูกสอนว่าเส้นธุรกิจเติบโตแบบ S curve คือค่อยๆ ขึ้นไปจนถึงจุดอิ่มตัว แต่ในความจริงเส้นโค้งจะดิ่งลงไปติดลบก่อน แล้วค่อยไต่กลับขึ้นมา และจุดที่ยากที่สุดก็คือการผ่านบริเวณ threshold ที่คนส่วนใหญ่ล้มเหลว

เพื่อให้สามารถทดลองสร้างแบรนด์ได้หลากหลายโดยเจ็บตัวน้อยที่สุด คุณทัพไทยจึงเลือกแนวทางที่แตกต่าง คือการนำวิธีคิดแบบบริษัทเทคโนโลยีมาใช้ ผ่านกลยุทธ์ MVP (Minimum Viable Product) ซึ่งหมายถึงการลงทุนน้อยที่สุดเท่าที่จำเป็นเพื่อให้โปรเจกต์เริ่มต้นทำงานและสามารถทดสอบตลาดได้จริง เพราะการทำเพียงแค่การวิจัยตลาดจะให้ข้อมูลเพียง “Expected demand” หรือความต้องการที่คาดหวัง แต่การลองขายจริงกลับสะท้อน “Actual demand” หรือยอดขายที่เกิดขึ้นจริงซึ่งเป็นตัวชี้วัดว่าตลาดต้องการหรือไม่

คุณทัพไทยยังย้ำว่าการไม่ยึดติดกับการวางแผนมากเกินไปยังช่วยลดอคติของผู้ประกอบการ เพราะการทำรีเสิร์ชมากเกินไปอาจทำให้ “อยากให้โปรเจกต์เกิดขึ้น” จนไม่กล้าหยุดเมื่อมันไม่เวิร์ก สิ่งสำคัญคือต้องกล้าลองผิดลองถูก หากล้มเหลวก็ให้มันเป็นเพียง “S เล็ก” ที่ไม่ทำให้ธุรกิจเสียหายหนัก แต่หากสำเร็จก็จะกลายเป็น “S ใหญ่” ที่สร้างการเติบโตอย่างแท้จริง

นอกจากแนวทางในการเริ่มธุรกิจ อีกหนึ่งสิ่งที่คุณทัพไทยให้ความสำคัญตั้งแต่วันแรกคือ “การลงทุนในคน” เขายอมรับว่าตอนเริ่มต้น HAAB เป็นบริษัทเล็ก โนเนม และไม่สามารถเสนอเงินเดือนสูงเพื่อดึงดูดคนเก่งได้ แต่เขาเสนอคุณค่าในอีกรูปแบบ นั่นคือสัญญาว่าทุกคนที่เข้ามาจะได้เป็นเหมือน “entrepreneur in training” หรือได้เรียนรู้จริงจากสนามธุรกิจ เขามองว่าบริษัทคือ “คลาสผู้ประกอบการ” มากกว่าที่ทำงาน ทำให้แม้จะเริ่มต้นแบบโนเนม แต่กลับมีพนักงานที่เลือกเข้ามาเพราะเห็นโอกาสนี้ 

ปัจจุบัน HAAB มีพนักงานราว 500 คน โดยประมาณ 50 คนทำงานในสายแบ็กออฟฟิศ และในกลุ่มนี้มีอย่างน้อย 6 คนที่ได้เริ่มทำธุรกิจจริงของตัวเองและสร้างกำไรเฉลี่ยเดือนละกว่า 500,000 บาท แต่ยังอยู่ต่อกับบริษัทเพื่อเรียนรู้และใช้ทรัพยากรร่วมกัน ซึ่งกลายเป็นหลักฐานชัดเจนว่า HAAB ไม่ได้พูดลอยๆ แต่ทำตาม คำสัญญาที่ได้ให้ไว้จริง

คุณทัพไทยเล่าว่าในช่วงสามปีแรก HAAB ทำรายได้กว่า 150 ล้านบาท แต่ไม่เก็บกำไรเลย ทุกบาททุกสตางค์ถูกนำไปลงทุนสร้างทีมและคน เขาเรียกสิ่งนี้ว่า intentionally overqualify คือการรับคนเก่งๆ เข้ามาก่อน แม้ธุรกิจยังไม่ต้องใช้ทีมใหญ่ขนาดนั้น แต่เพื่อเตรียมพร้อมสำหรับอนาคต และการตัดสินใจนี้ได้ผลจริง เพราะในสามปีถัดมา ธุรกิจเติบโตอย่างรวดเร็วจนสร้างรายได้รวมทะลุ 1,000 ล้านบาท เขาย้ำว่าความสำเร็จครั้งนี้ไม่ได้มาจากกำไรในระยะสั้น แต่มาจากการลงทุนกับคนตั้งแต่เดย์วัน

ในเชิงการเติบโต คุณทัพไทยอธิบายว่าโมเดลธุรกิจของ HAAB มีทั้งแนวราบและแนวดิ่ง ระยะสั้นคือการขยายในแนวราบหรือ Horizontal growth ผ่านการสร้าง “House of Brands” โดยมุ่งสร้างพอร์ตแบรนด์หลายตัวภายใต้ร่มเดียวกัน เพื่อกระจายความเสี่ยงและเพิ่มอำนาจต่อรองกับซัพพลายเออร์ ทุกแบรนด์ใช้ทีมกลางเดียวกัน ทำให้สามารถแชร์ทรัพยากรและบริหารจัดการได้อย่างมีประสิทธิภาพ อย่างไรก็ตาม เขาก็ยอมรับข้อเสียว่าหากการวางตำแหน่งแบรนด์ไม่ชัดเจน อาจเกิด cannibalisation หรือการกินตลาดกันเองระหว่างแบรนด์ ซึ่งอาจทำให้เมื่อเจ๊งก็เจ๊งพร้อมกันหลายตัว

สำหรับเป้าหมายระยะยาว คุณทัพไทยมองไปที่ Vertical Integration หรือการบูรณาการห่วงโซ่อุปทานตั้งแต่ต้นน้ำถึงปลายน้ำ เขาเล็งเห็นว่าหากต้องการสร้างความมั่นคงและความยั่งยืนในธุรกิจอาหาร สิ่งสำคัญคือการควบคุมซัพพลายเชนให้ได้ เช่น การผลิตวัตถุดิบหลักอย่างไข่และน้ำตาลเองเพื่อลดต้นทุน การเป็นเจ้าของระบบโลจิสติกส์สำหรับจัดส่งทั่วประเทศเพื่อลดค่าใช้จ่ายและเพิ่มการควบคุมคุณภาพ หรือแม้แต่การพัฒนาเทคโนโลยีของตัวเอง เช่น ระบบ CRM และ POS ที่ไม่เพียงช่วยเพิ่มฐานลูกค้า แต่ยังตรวจสอบการทุจริตได้ เขาเชื่อว่าในที่สุดผู้เล่นรายใหญ่ทุกคนในธุรกิจอาหารจะต้องมาถึงจุดนี้ เพราะเป็นเส้นทางที่จะทำให้ธุรกิจอยู่รอดและแข่งขันได้ในระยะยาว

ทั้งหมดนี้สะท้อนวิธีคิดที่แตกต่างของ HAAB คุณทัพไทยไม่ได้เพียงสร้างธุรกิจอาหาร แต่สร้างระบบธุรกิจที่ทดสอบเร็ว เรียนรู้ไว และกล้าที่จะลงทุนอย่างฉลาด โดยใช้เงินน้อยที่สุดเพื่อหาคำตอบที่แท้จริง พร้อมทั้งสร้าง “คน” ให้เป็นผู้ประกอบการไปพร้อมกัน ผลลัพธ์คือ HAAB ไม่เพียงเติบโตในด้านรายได้ แต่ยังกลายเป็นโมเดลการสร้างคนและสร้างระบบที่ต่อยอดได้ยาวนานและยั่งยืน