‘ไทยซัมมิท’ พี่ใหญ่ภาคการผลิต ติวเข้ม-ชี้ทางรอดโรงงานไทย

อุตสาหกรรมชิ้นส่วนยานยนต์ไทยเผชิญความท้าทายมาก เมื่อเทคโนโลยียานยนต์เปลี่ยนจากรถยนต์สันดาปที่ผู้ผลิตชิ้นส่วนในไทยคุ้นเคย ไปสู่รถยนต์ไฟฟ้าและรถยนต์พลังงานใหม่ต่าง ๆ ที่จะตามมา ขณะเดียวกันภาคอุตสาหกรรมการผลิตโดยภาพรวมก็เผชิญความเสี่ยงที่น่ากังวลไม่แพ้กัน เพราะสิ่งที่เราผลิตได้ดีอาจไม่ใช่สิ่งที่โลกต้องการอีกต่อไป

ขณะที่ภาคการผลิตของไทยยังคงหาทางออกสำหรับการอยู่รอด ชนาพรรณ จึงรุ่งเรืองกิจ รองประธานกรรมการอาวุโส กลุ่มบริษัทไทยซัมมิท ซึ่งเป็นเบอร์หนึ่งของอุตสาหกรรมชิ้นส่วนยานยนต์ไทย และหนึ่งในพี่ใหญ่ของภาคอุตสาหกรมการผลิต ได้กลั่นประสบการณ์ของเธอออกมาติวเข้มให้กับผู้ประกอบการในภาคการผลิตของไทย บนเวทีสัมมนาหัวข้อ “ขายแล้ว ขายอยู่ ขายต่อ” ในงาน “ขายดีประเทศไทย” ซึ่งจัดโดยสมาคมการจัดการธุรกิจแห่งประเทศไทย (TMA) เมื่อวันที่ 1 เมษายน 2569

ชนาพรรณฉายภาพความเปลี่ยนแปลงของการขายสินค้าของภาคการผลิต ซึ่งเป็นการขายระหว่างธุรกิจกับธุรกิจ (B2B) ตลอดช่วงหลายสิบปีที่ผ่านมาว่า ในอดีต การที่ผู้ผลิตจะขายสินค้าได้ดีหรือไม่นั้นขึ้นอยู่กับ ‘ความขายเก่งของเซลล์เอนจิเนียร์’ และ ‘การออกแบบสินค้าที่ดี’ เป็นหลัก แต่ในปัจจุบัน เมื่อผู้บริโภคปลายทางมีพฤติกรรมแบบ hyper-personalization ความต้องการของผู้บริโภคที่เปลี่ยนไปอย่างรวดเร็วส่งผลกระทบโดยตรงต่อสายการผลิต

ดังนั้น เธอบอกว่า การแข่งขันในวันนี้ไม่ใช่แค่เรื่องใครขายเก่งกว่ากัน แต่วัดกันที่ว่าใครบริหารจัดการห่วงโซ่อุปทาน (supply chain) ได้มีประสิทธิภาพกว่ากัน และใครปรับเปลี่ยนตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้า (ที่เปลี่ยนเร็ว) ได้เร็วกว่ากัน

Economy of Scale ใช้ไม่ได้ในยุคลูกค้าเปลี่ยนไว

ชนาพรรณกล่าวถึงข้อมูลจาก McKinsey ที่ระบุว่า 50% ขององค์กรชั้นนำกำลังทรานสฟอร์มไปสู่การเน้น Speed (ความเร็ว) และ Flexibility (ความยืดหยุ่น)

เธออธิบายขยายความว่า สำหรับภาคการผลิต เป็นการปรับเปลี่ยนจากโรงงานที่เน้นการบริหารต้นทุน (optimize cost) ไปเป็นการบริหารความสามารถในการตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้า (optimization of responsiveness)

เธอบอกว่า การปรับตัวดังกล่าวนี้ไม่ได้หมายความว่าต้นทุนไม่สำคัญ แต่ต้นทุนเป็นเรื่องพื้นฐานเบื้องต้นที่ทุกโรงงานควรทำได้อยู่แล้ว ขณะที่ความจำเป็นในปัจจุบัน คือ ต้องบริหาร responsiveness ซึ่งหมายถึงการบริหารความคาดหวังของฝ่ายการตลาดและลูกค้าที่ส่งคำสั่งผลิตเข้ามา รวมถึงการบริหารซัพพลายเชนและบริหารสิ่งรอบข้างโรงงานในทุกทิศทาง

ชนาพรรณแนะนำว่า การจะบริหาร responsiveness ได้นั้นต้องมี “ความเร็วและความยืดหยุ่น” เมื่อลูกค้าต้องการความรวดเร็วและความหลากหลาย โรงงานที่เคยเอาชนะด้วย ‘กำลังการผลิต’ (capacity) ที่ยิ่งสูงยิ่งได้ความประหยัดจากขนาด (ecconomy of scale) และมีต้นทุนต่ำกว่าคู่แข่ง จึงไม่ใช่ผู้ชนะเสมอไปแล้วในปัจจุบัน เพราะความต้องการของผู้บริโภคเปลี่ยนเร็ว หากผลิตจำนวนมากเกินไปจะไม่ใช่ economy of scale แต่จะกลายเป็นสินค้าค้างสต๊อก (dead stock)

ดังนั้น โรงงานผลิตจึงต้องปรับแนวคิดจาก ‘ecconomy of scale’ เป็น ‘economy of speed’ คือทำอย่างไรให้ยังผลิตสินค้าได้ในราคาถูกโดยไม่ต้องผลิตจำนวนมากต่อรอบ (batch) และเมื่อได้รับคำสั่งซื้อที่เปลี่ยนรูปแบบการผลิต โรงงานต้องปรับตัวได้รวดเร็วด้วยต้นทุนที่ต่ำ

“นอกจาก speed แล้วเราต้องมี flexibility เราไม่ได้ต้องการโรงงานที่ผลิตได้เยอะ แต่ต้องการโรงงานที่ผลิตน้อยได้ในต้นทุนที่ถูก และเปลี่ยนการผลิตได้เร็ว เพราะฉะนั้น ต้องทำให้โรงงานของเราเป็นโรงงานที่แม้จะใช้ capacity ไม่เต็มกำลังแต่ยังได้ต้นทุนที่ดีจากการบริหารจัดการ ซึ่งเทคโนโลยีปัญญาประดิษฐ์ (AI) สามารถเข้ามาช่วยได้” แม่ทัพไทยซัมมิทกล่าว

ปรับตัวเป็นจุด ๆ ไม่พอ ต้องปรับตัวเชิงโครงสร้าง

สำหรับแนวทางการปรับตัวของโรงงาน ชนาพรรณแนะนำว่า ต้องเป็นการปรับตัวเชิงโครงสร้าง (structural) ซึ่งไม่ใช่เพียงปรับตัวอย่างใดอย่างหนึ่ง แต่ต้องปรับทั้งองคาพยพ วิธีคิดในการปรับตัวก็ต้องคิดทั้งระบบด้วยเช่นกัน

ชนาพรรณยกตัวอย่างว่า ในสภาวะปัจจุบันที่หลายคนตั้งคำถามว่าควรรัดเข็มขัดหรือควรลงทุน ซึ่งคำตอบของเธอ คือ การลงทุนก็ต้องก็มองด้วยวิธีคิดที่เปลี่ยนไป จากเดิมที่เคยมองเป็นรายโปรเจ็กต์ตามออเดอร์แล้วพิจารณาจุดคุ้มทุนเฉพาะส่วน ซึ่งจะทำให้ไม่สามารถ scale up ได้ เธอเสนอว่า วิธีคิดในการลงทุนที่ควรจะเป็นคือ ควรแบ่งส่วนงบประมาณ 2 ส่วน คือ การลงทุนรายโปรเจ็กต์ตามออเดอร์ และการลงทุนเชิงโครงสร้าง (เช่น AI, data และระบบอัตโนมัติ) เพื่อการ Scale up ในระยะยาว

“จุดคุ้มทุนของแต่ละโรงงานไม่เหมือนกัน เพราะราคาขายและมาร์จินที่ได้จากลูกค้าต่างกัน ดังนั้นเราต้องบริหารการลงทุนเพื่อให้มาร์จินยังดีที่สุด ดังนั้น การลงทุนในสถานการณ์ที่ควรรัดเข็มขัด เราต้องแบ่งสัดส่วนการลงทุนทั้งแบบรายโปรเจ็กต์และแบบเชิงโครงสร้างให้ได้”

ชนาพรรณตัวอธิบายอีกว่า การลงทุนเชิงโครงสร้างนั้นรวมถึงการทำให้คนทำงานร่วมกับ AI ได้ ซึ่งคนที่จะทำงานกับ AI ได้ดีคือคนที่มีความอยากรู้อยากเห็น (curiosity) เนื่องจาก AI ทำงานตามคำสั่งแต่ไม่มีความสงสัยใคร่รู้ด้วยตัวเอง การมีทีมเวิร์กจึงไม่พอ แต่ต้องเปลี่ยนคนในทีมให้มีความกระหายใคร่รู้ ซึ่งถือเป็นการปรับเชิงโครงสร้างในส่วนของ soft skill

อีกหนึ่งแนวทางการปรับตัวที่แม่ทัพไทยซัมมิทแนะนำ คือ การลงทุนในซัพพลายเชน จากเดิมที่ผู้ผลิตพยายามควบคุมทุกอย่างเอง ปัจจุบันต้องหาซัพพลายเออร์มากกว่าหนึ่งเจ้า เพื่อให้ซัพพลายเชนแข็งแกร่งขึ้น หากมีสถานการณ์ที่กระทบการขนส่ง เช่น การปิดช่องแคบฮอร์มุซในปัจจุบัน จะได้มีวัตถุดิบและชิ้นส่วนจากแหล่งอื่นสำรองไว้

“เราไม่จำเป็นต้องควบคุมทุกอย่างเอง แต่ต้องหาพาร์ตเนอร์ที่ถูกต้อง”

ไทยซัมมิทเคยกล้าได้กล้าเสีย แต่ยุคนี้ระมัดระวังขึ้น

ในระดับการตัดสินใจ ชนาพรรณเปิดเผยหลักการในการตัดสินใจเรื่องยาก ๆ ทางธุรกิจว่า ในอดีตเมื่อหลายปีก่อน เธอใช้หลัก “ต่อให้ไม่พร้อมก็ลงมือทำเลย” เพราะหากรอจนพร้อมอาจทำให้เสียโอกาส

เธอแชร์ประสบการณ์เพื่อให้เห็นภาพของการลงมือทำทั้งที่ยังไม่พร้อมว่า ปัจจุบันไทยซัมมิทมีฐานการผลิตนอกประเทศไทยใน 8 ประเทศ มีบริษัทในเครือกว่า 50 บริษัท และมีโรงงานจำนวนมากในแต่ละประเทศ การขยายไปต่างประเทศเริ่มมากว่า 15 ปีแล้ว โดยเริ่มจากอินเดียเป็นประเทศแรก ซึ่งในตอนนั้นก็มีคำถามว่าควรไปจีนหรืออินเดีย แล้วตัดสินใจไปอินเดียก่อน แต่สุดท้ายก็ต้องวนกลับมาลงทุนที่จีนด้วยอีกทาง

เธอเล่าว่า ในขณะนั้นเทคโนโลยีรถยนต์ในไทยยังเป็นรถญี่ปุ่น แต่เมื่อแบรนด์ตะวันตกเริ่มเข้ามา ไทยซัมมิทจึงเพิ่มกลุ่มลูกค้าที่ไม่ใช่ญี่ปุ่น แล้วไปลงทุนผลิตในสหรัฐอเมริกา ซึ่งต้องเทรนพนักงานอย่างหนัก เพราะหลังบ้านของโรงงานรถยนต์ญี่ปุ่นกับอเมริกาต่างกันโดยสิ้นเชิง การจะได้ลูกค้ามาจึงไม่ใช่เรื่องง่ายที่ทำได้ทันที

“เราเริ่มจากอินเดีย ตามด้วยลูกค้าที่ไม่ใช่ญี่ปุ่น และสุดท้ายคือลูกค้าจีน ซึ่งตอนไปจีนแรก ๆ ยังไม่มีอีวี แต่เมื่ออยู่ไปสักพักอีวีก็เริ่มเกิดขึ้นมา ทำให้เราได้ความเชี่ยวชาญการผลิตชิ้นส่วนอีวีกลับมาด้วย ทุกการเคลื่อนไหวของไทยซัมมิทเรายึดหลักว่าต่อให้ไม่พร้อมก็ต้องทำเลย อาศัยความกล้าได้กล้าเสียและความกล้าเสี่ยง”

อย่างไรก็ตาม ชนาพรรณบอกว่า ในปัจจุบันและอนาคตอีก 2-3 ปีข้างหน้า ไทยซัมมิทปรับมาใช้หลักการ “มีเร่งมีชะลอ” หรือระมัดระวังมากขึ้น โดยงานที่ต้องเร่ง คือ การปรับเชิงโครงสร้าง เช่น การนำ AI มาใช้, การวิจัยและพัฒนา (R&D) และการพิจารณาขยายการลงทุนต่างประเทศ ส่วนงานที่จะชะลอและจะระมัดระวังมากขึ้น คือ งานที่ไม่ใช่ธุรกิจหลัก (core business) หรืองานที่มั่นใจเพียง 50%

กระแสเงินสดสำคัญที่สุดในยุคความเสี่ยงสูง

แม่ทัพไทยซัมมิทบอกอีกว่า ส่วนที่สำคัญที่สุดในตอนนี้คือการ ‘ปกป้องกระแสเงินสด’ อะไรที่ทำแล้วได้เงินสดไทยซัมมิทจะทำ เพราะในสถานการณ์ที่มีความเสี่ยงรอบด้าน กำไรไม่สำคัญเท่าเงินสด

เธอไม่เห็นด้วยกับหลายบริษัทที่บอกว่ามีกำไรแต่ไม่มีเงินสด เธอมองว่าเจ้าของธุรกิจจะยอมให้เป็นแบบนั้นไม่ได้ เจ้าของธุรกิจหรือผู้ถือหุ้นต้องให้ความสำคัญกับการสร้างกระแสเงินสด แม้ว่าจะต้องยอมมีกำไรน้อยลง แต่ก็ดีกว่ามีกำไรในงบการเงินแต่ไม่มีกระแสเงินสด

“ผู้บริหารมืออาชีพมักให้ความสำคัญกับตัวเลขกำไร เพราะผลตอบแทนที่เขาได้รับขึ้นอยู่กับ KPI ซึ่งตัวชี้วัดสำคัญคือ กำไร ดังนั้นเขาต้องทำให้กำไรดูดี แต่ในฐานะเจ้าของหรือผู้มีส่วนได้เสีย เรามองว่าในช่วง 3-4 ปีนี้ต้องมีเงินสดไว้ก่อน สิ่งที่เราจะปกป้องไว้ด้วยด้วยชีวิต ก็คือการทำให้มั่นใจว่าเรามีเงินสด”

อยากอยู่ในซัพพลายเชน ต้องทำให้ลูกค้านึกถึงเราเป็นคนแรก

สำหรับคำแนะนำเกี่ยวกับการทำธุรกิจกับต่างชาติหรือการทำระดับโกลบอล ชนาพรรณบอกว่า การทำธุรกิจระดับโกลบอลหรือการทำธุรกิจกับต่างประเทศ ไม่ใช่แค่การไปลงทุนผลิตหรือตั้งบริษัทในต่างประเทศเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการให้บริการลูกค้าต่างชาติในไทย หรือการซื้อวัตถุดิบจากต่างประเทศด้วย

เธอแนะว่า สำหรับภาคการผลิต การที่จะเข้าไปอยู่ในซัพพลายเชนหรืออีโคซิสเท็มระดับโกลบอลได้ สิ่งสำคัญที่ต้องมีเป็นพื้นฐาน คือ มาตรฐานการผลิตและการบริการ หรือหลัก QCD (Quality, Cost, Delivery) ซึ่งภาคการผลิตทั้งหมดควรโฟกัสเรื่องนี้

ชนาพรรณลงรายละเอียดว่า การจะเข้าไปอยู่ในอีโคซิสเท็มได้ต้องทำให้ลูกค้านึกถึงเราเป็นคนแรก ซึ่งการจะทำให้ลูกค้านึกถึงได้นั้น สิ่งที่ต้องมี คือ ต้องเข้าใจเทรนด์ของลูกค้า ยกตัวอย่าง ในโรงงานของไทยซัมมิทที่สหรัฐฯ เดิมผลิตชิ้นส่วนที่ทำจากเหล็ก แต่ปัจจุบันเทรนด์เปลี่ยนไปสู่การใช้โลหะผสมทั้งแมกนีเซียมและอะลูมิเนียม และโลหะอะลูมิเนียมผสมคาร์บอนไฟเบอร์ (พลาสติกชนิดหนึ่ง) ดังนั้น การทำงานจึงต้องปรับตัวทั้งองคพยพ

ส่วนที่สองที่ต้องมี คือ การมองลูกค้าเป็นพาร์ทเนอร์ระยะยาว (long-term partnership) โดยต้องปรับเปลี่ยนหลักการความร่วมมือกับลูกค้า จากในอดีตลูกค้ารับความเสี่ยงทั้งหมด มาเป็นหลักการใหม่ ‘ถ้ากำไรเราแบ่งกัน ถ้าขาดทุนเราแชร์ความเสี่ยง’ โดยยอมให้กำไรน้อยลงเพื่อให้ได้งานอย่างต่อเนื่อง ซึ่งจะนำไปสู่มาร์จินที่มากขึ้นในอนาคต วิธีการคือ อาจจะรับผิดชอบต้นทุนการออกแบบเองเพื่อลดต้นทุนของลูกค้า

“หากเทคโนโลยีใหม่ของลูกค้าประสบความสำเร็จจากการผลิตที่โรงงานเรา โมเดลต่อไปจะไปอยู่ที่ไหนเสีย นอกจากอยู่กับเรา อย่างน้อยลูกค้าก็จะคิดถึงเราเป็นคนแรก … สรุปคือ การที่จะมีความสัมพันธ์กับลูกค้าในระยะยาว หรือการอยู่ในอีโคซิสเท็มได้ต่อไป เราอาจต้องทำสิ่งที่ไม่ค่อยอยากทำ ก็คือ การเร่ิม share profit, share cost และ share risk ด้วยกัน”

เลิกกลัว Disruption ต้องโฟกัส Execution

คำแนะนำสุดท้าย ชนาพรรณบอกว่า อยากให้ทุกคนจบคำว่า disruption ได้แล้ว และหันไปโฟกัสที่การลงมือทำ (execution) เพราะหากมองคาดการณ์ภาพใหญ่ในอีก 3-5 ปีข้างหน้า ภาพรวมไม่น่าจะเปลี่ยนไปเท่าไรนัก ไม่ว่าจะเป็นเรื่องกำแพงภาษี หรือเรื่องสงครามที่เพียงเปลี่ยนคู่ชก ธีมการรับมือหลัก ๆ นั้นชัดเจนอยู่แล้ว และคนในอุตสาหกรรมย่อมรู้ดีว่าในระดับย่อยในอุตสาหกรรมของตัวเองจะเป็นอย่างไร เพราะคำว่า disruption ไม่ได้เพิ่งโผล่มา แต่เกิดขึ้นมาอย่างน้อย 4-5 ปีแล้ว

“เวลาถูกเชิญขึ้นเวทีแล้วต้องพูดคำว่า disription มันไม่มีอะไรใหม่ให้พูดแล้ว คนที่มัวแต่พูดว่า ‘disription มาไม่รู้จะทำยังไง’ ท่านนั่นแหละที่จะตกขบวน จะขายของต่อไม่ได้ อาจจะขายแล้ว และขายดี แต่จะขายต่อไม่ได้ ต้องเลิกตกใจได้แล้วว่า disruption มาแล้วจะเกิดอะไรในธุรกิจตัวเอง คุณต้องกล้าที่จะ execution อะไรสักอย่าง เพื่อให้ธุรกิจของคุณยังขายดีไปต่อได้” รองประธานกรรมการอาวุโส กลุ่มบริษัทไทยซัมมิทกล่าวทิ้งท้าย