SPALI-MAGURO-FSMART-IP เปิดกลยุทธ์ จะทำอย่างไรให้โตถึงเป้า JUMP+

ตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทยมีโครงการส่งเสริมการเพิ่มมูลค่าให้กับบริษัทจดทะเบียน หรือ JUMP+ เพื่อส่งเสริมให้บริษัทจดทะเบียน (บจ.) เพิ่มศักยภาพและสร้างมูลค่าการเติบโตในระยะยาว โดยมีบริษัทจดทะเบียนเข้าร่วมโครงการ 143 บริษัท

แต่ละบริษัทนำเสนอแผนธุรกิจและเป้าหมายการเติบโตที่ชัดเจน แต่คำถามที่นักลงทุนอยากรู้ คือ แผนเหล่านั้นจะทำได้จริงแค่ไหน และแต่ละบริษัทมีวิธีเดินเกมอย่างไรเพื่อไปให้ถึงเป้าหมาย เพราะการมีแผนเติบโตที่ดีเป็นเพียงจุดเริ่มต้น สิ่งที่นักลงทุนต้องมองต่อ คือ บริษัทมีจุดแข็งอะไร มีเครื่องยนต์การเติบโตจากไหน และเตรียมรับมือกับความเสี่ยงหรือข้อจำกัดระหว่างทางอย่างไร เพื่อแยกให้ออกว่าใครมีโอกาสสร้างการเติบโตได้จริง และใครมีเพียงเป้าหมายที่สวยหรูบนกระดาษ

SPOTLIGHT จึงเชิญผู้บริหาร 4 บริษัทจดทะเบียนชื่อดังมานำเสนอแผนการเติบโตแบบลงลึก ในงาน “Empowering Opportunities: เปลี่ยนเกมตลาดทุนไทย สู่โอกาสการลงทุนที่ยั่งยืน” หัวข้อ “แผนสู่กำไร ใครทำได้จริง ?” ซึ่ง SPOTLIGHT และตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย ร่วมจัดขึ้นในวันที่ 8 สิงหาคม 2569 ณ หอประชุมศุกรีย์ แก้วเจริญ อาคารตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย ประกอบด้วย ไตรเตชะ ตั้งมติธรรม กรรมการผู้จัดการ บริษัท ศุภาลัย จำกัด (มหาชน) หรือ SPALI จักรกฤติ สายสมบูรณ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท มากุโระ กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) หรือ MAGURO ณรงค์ศักดิ์ เลิศทรัพย์ทวี กรรมการผู้จัดการ บริษัท ฟอร์ท สมาร์ท เซอร์วิส จำกัด (มหาชน) หรือ FSMART และตฤณวรรธน์ ธนิตนิธิพันธ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท อินเตอร์ ฟาร์มา จำกัด (มหาชน) หรือ IP

ศุภาลัยมองอสังหาฯ ผ่านจุดต่ำสุด จังหวะเก็บเกี่ยวกำลังมา

ไตรเตชะ ตั้งมติธรรม กรรมการผู้จัดการ บริษัท ศุภาลัย จำกัด (มหาชน) กล่าวว่า ตลาดอสังหาริมทรัพย์ปีนี้ยังเป็นตลาดที่ยาก หลังยอดขายในกรุงเทพฯ และปริมณฑลเมื่อปีที่แล้วอยู่ในระดับแย่ที่สุดในรอบ 20 ปี อย่างไรก็ตาม ตลาดกำลังเข้าสู่จุดเปลี่ยนผ่านที่สำคัญ โดยปีนี้ศุภาลัยสบายกว่าปีที่แล้ว และสถานการณ์มีแนวโน้มดีขึ้นเมื่อเทียบกับปีก่อนหน้า

ไตรเตชะกล่าวว่า การประเมินภาวะตลาดไม่ควรพิจารณาจากยอดขายเพียงอย่างเดียว แต่ต้องประเมินซัปพลายหรือจำนวนสินค้าใหม่ที่เข้าสู่ตลาดควบคู่ไปด้วย โดยในช่วง 10 ปีที่ผ่านมา ยอดขายมากกว่ายอดเปิดตัวใหม่ โดยยอดขายเฉลี่ยอยู่ที่ 91,391 ยูนิต แต่ยอดเปิดโครงการใหม่ 85,381 ยูนิต และในช่วง 10 ปีครึ่งที่ผ่านมา ยอดซื้อขายมากกว่ายอดเปิดใหม่ประมาณ 70,000 ยูนิต ดังนั้น มุมมองที่ว่า ตลาดอสังหาริมทรัพย์อยู่ในภาวะอุปทานล้น (over supply) วันนี้ไม่เป็นจริงแล้ว เพราะปัจจุบันตลาดขาดสินค้าในหลายเซกเมนต์

“วันนี้มีโอกาส ตลาดขาดสินค้าในหลายเซกเมนต์” ไตรเตชะกล่าว และยกตัวอย่างว่า ตลาดคอนโดมิเนียมระดับราคา 70,000-80,000 บาทต่อตารางเมตร ซึ่งเป็นระดับราคาที่ศุภาลัยทำตลาดในช่วง 2 ปีที่ผ่านมา จะยังได้รับการตอบรับที่ดี เนื่องจากสินค้าของคู่แข่งในระดับราคาดังกล่าวถูกดูดซับไปมากแล้ว ขณะที่คอนโดมิเนียมที่เหลือในตลาดส่วนใหญ่ขยับขึ้นไปอยู่ที่ระดับ 100,000 บาทต่อตารางเมตรขึ้นไป ซึ่งยังเป็นเซกเมนต์ที่ขายได้ยาก

จากทิศทางดังกล่าว กรรมการผู้จัดการศุภาลัยมองว่า การเปลี่ยนแปลงของโครงสร้างตลาดในช่วงนี้เป็นโอกาสสำหรับผู้ประกอบการที่มีความพร้อมทางการเงินและพร้อมลงทุนเพื่อรองรับความต้องการของตลาดในระยะถัดไป

“ตลาดซื้อขายลดลง ผมไม่ปฏิเสธ แต่จำนวนผู้เล่นลดลงเยอะกว่า กลายเป็นโอกาสของ developer ที่มีความพร้อม ซึ่งศุภาลัยเรามีความพร้อม เราเป็นหนึ่งในบริษัทที่ฐานะการเงินดีที่สุดในตลาดมาตลอด … ถ้าเราผ่านจุดนี้ไปได้ ซัปพลายใหม่เข้าตลาดน้อยมาก ๆ เรามีโอกาสเก็บเกี่ยวดีมานด์ในตลาดเยอะมาก”

ไตรเตชะเปิดเผยความพร้อมอีกว่า ปีนี้ศุภาลัยซื้อที่ดินมากกว่าทุกปีที่ผ่านมา เพื่อเตรียมรองรับการพัฒนาโครงการในอนาคต โดยในปีหน้ามีโครงการที่เตรียมเปิดตัวไม่น้อยกว่าปีนี้ บริษัทเชื่อว่าจะสามารถได้รับประโยชน์จากการ consolidation ที่เกิดขึ้นในตลาดอสังหาริมทรัพย์ และมองว่าการเติบโตจากปีที่แล้วไม่ใช่เรื่องยาก โดยยอดขายครึ่งปีแรกเป็นบวกแล้ว

ไตรเตชะมองว่า ตลาดอสังหาริมทรัพย์ในปัจจุบันอาจอยู่ในจุดต่ำสุดของวัฏจักรแล้ว แม้สถานการณ์จะไม่ได้ฟื้นตัวขึ้นอย่างชัดเจน แต่หากไม่มีปัจจัยลบเพิ่มเติม ยอดซื้อขายก็ยังมีโอกาสสูงกว่ายอดเปิดตัวโครงการใหม่ ซึ่งจะช่วยให้สต๊อกเดิมถูกดูดซับต่อเนื่อง

“วันนี้ ทุกอย่างที่แย่มาก ๆ กำลังเกิดอยู่ ตอนนี้ super bottom ถ้ามีอะไรดีขึ้นนิดหน่อย หรือแม้กระทั่งไม่ดีกว่านี้ก็ตาม ยอดซื้อขายก็มากกว่ายอดเปิดตัวอยู่ดี สต๊อกโดนดูดซับเพิ่มไปเรื่อย ๆ อยู่ดี ถ้าผ่านตอนนี้ไปได้ มีโอกาสให้เก็บเกี่ยวมากมาย” กรรมการผู้จัดการบริษัทศุภาลัยกล่าว

อีกภาพที่ไตรเตชะชี้ให้เห็นถึงความเปลี่ยนแปลงในตลาดและเน้นย้ำถึงโอกาสของศุภาลัย คือ จำนวนผู้พัฒนาโครงการที่อยู่อาศัยที่เดินหน้าซื้อที่ดินในปัจจุบันเหลือเพียงไม่กี่ราย โดยศุภาลัยเป็นหนึ่งในผู้ประกอบการที่ยังเดินหน้าซื้อที่ดิน รวมถึงการซื้อที่ดินจากผู้พัฒนาอสังหาริมทรัพย์รายอื่น ซึ่งคิดเป็นเกือบครึ่งหนึ่งของที่ดินทั้งหมดที่ศุภาลัยซื้อในปีนี้ เนื่องจากผู้พัฒนาโครงการบางส่วนยังชะลอการพัฒนาโครงการ

Growth Engine ศุภาลัย ต่อยอดสิ่งที่ถนัด

สำหรับ growth engine ของศุภาลัย ไตรเตชะกล่าวว่า การหาเครื่องยนต์การเติบโตใหม่เป็นเรื่องที่ดี แต่ต้องพิจารณาว่าอะไรเหมาะสมกับบริษัท โดยต้องเป็นสิ่งที่มีความถนัด มีความสามารถในการแข่งขัน และสามารถต่อยอดจากธุรกิจเดิมได้

“Growth อันแรกที่ทำไม่ยาก คือ เมื่อตลาดฟื้นกลับมาเราสามารถเก็บเกี่ยวไหม เราเพิ่มส่วนแบ่งตลาดได้ไหม ซึ่งศุภาลัยพร้อมที่จะเก็บเกี่ยว เรายังซื้อที่เก็บขณะที่คู่แข่งไม่ซื้อ ตอนนี้เราซื้อที่ได้ถูกกว่าช่วงก่อนโควิด ถ้าไม่ถูกกว่าเราไม่ซื้อ เพราะด้วยปัจจัยต่าง ๆ มันควรจะถูกกว่า”

ไตรเตชะกล่าวว่า ส่วนนี้เป็นธุรกิจเดิมที่ศุภาลัยมีความถนัดและมองว่ายังสามารถเติบโตต่อไปได้ ขณะเดียวกัน บริษัทต้องพิจารณาด้วยว่าตลาดเปิดโอกาสให้สามารถนำความถนัดไปต่อยอดได้อย่างไรบ้าง

หนึ่งในโอกาสที่ศุภาลัยเห็น คือ ตลาดที่อยู่อาศัยในภูมิภาค ซึ่งศุภาลัยรุกขยายแล้วหลายปี โดยปัจจุบันประมาณ 43% ของยอดขายศุภาลัยมาจากหัวเมืองภูมิภาค และบริษัทกำลังทยอยขยายการลงทุนไปยังจังหวัดใหม่ ๆ อย่างต่อเนื่อง

ปีนี้ศุภาลัยเปิดตลาดจังหวัดที่ 30 คือ สุพรรณบุรี ซึ่งปัจจุบันมียอดขายประมาณ 200 ล้านบาท มีแผนจะเปิดจังหวัดใหม่เพิ่มอีก 2 จังหวัดในปีหน้า และตามแผน JUMP+ จะเปิดเพิ่มอีก 2 จังหวัดในปีถัดไป โดยมองว่าการขยายตลาดภูมิภาคจะเป็นอีก growth engine ที่ช่วยสร้างการเติบโตจากสิ่งที่บริษัทมีความถนัด ทั้งการซื้อที่ดิน การออกแบบ การควบคุมงานก่อสร้าง และการส่งมอบโครงการให้ลูกค้า

อีก growth engine คือ การขยายธุรกิจในต่างประเทศ โดยศุภาลัยเข้าไปลงทุนในออสเตรเลียเมื่อประมาณ 13 ปีก่อน ปัจจุบันมี 25 โครงการใน 4 รัฐ 6 เมือง คิดเป็นมูลค่ารวมประมาณ 207,300 ล้านบาท โดยมองธุรกิจในออสเตรเลียเป็นอีกเครื่องยนต์การเติบโตที่ช่วยสร้างสมดุลให้กับธุรกิจในประเทศไทย ทั้งนี้ สำหรับการลงทุนในออสเตรเลีย ศุภาลัยใช้รูปแบบการร่วมลงทุนกับพันธมิตร ไม่ได้ดำเนินธุรกิจเพียงลำพัง

แผนสำรองศุภาลัย สร้างแพลตฟอร์มยื่นกู้ ช่วยลูกค้ากู้ผ่าน

แม้ว่าจะมีความชำนาญและเลือกทำธุรกิจที่ ‘เอาอยู่’ แล้ว แต่ศุภาลัยยังมีแผนสำรองเพื่อลดความเสี่ยง โดยไตรเตชะกล่าวว่า บริษัทให้ความสำคัญกับการดูแลฐานะการเงินให้แข็งแรงและรักษา cash flow ซึ่งเป็นสิ่งที่ศุภาลัยดำเนินการมาอย่างต่อเนื่อง

ส่วนแผนสำรองที่มองไปข้างหน้า คือ การแก้ปัญหาสำคัญของตลาดอสังหาริมทรัพย์ นั่นคือการที่ลูกค้าถูกปฏิเสธสินเชื่อ โดยที่ผ่านมาเมื่อลูกค้ายื่นกู้กับธนาคารแล้วไม่ผ่าน ศุภาลัยไม่สามารถทราบได้ว่าสาเหตุเกิดจากอะไร บริษัทจึงมองว่าหากลูกค้าสามารถยื่นข้อมูลผ่านศุภาลัยได้ บริษัทจะสามารถเข้าใจและช่วยแก้ปัญหาให้ลูกค้าได้มากขึ้น

ปีที่ผ่านมา ศุภาลัยจึงเป็นบริษัทแรกที่ร่วมมือกับทุกธนาคาร และพัฒนาแพลตฟอร์ม ‘D.E.A.L.’ สำหรับลูกค้าศุภาลัยโดยเฉพาะ โดยลูกค้าจะกรอกข้อมูลผ่านศุภาลัย ทำให้บริษัทมีข้อมูลลูกค้ามากกว่าในอดีต และสามารถใช้ machine learning ช่วยวิเคราะห์ว่าลูกค้าควรยื่นสินเชื่อกับธนาคารใด

ผลจากการใช้แพลตฟอร์มนี้ทำให้ระยะเวลาอนุมัติสินเชื่อเร็วขึ้นประมาณ 40% ขณะที่จำนวนลูกค้าที่กู้ผ่านเพิ่มขึ้นประมาณ 20%

“แพลตฟอร์มนี้จะช่วยให้เราก้าวไปข้างหน้าได้มั่นคงขึ้น” กรรมการผู้จัดการศุภาลัยกล่าว

MAGURO วาง 4 เสาหลัก สร้างการเติบโต

จักรกฤติ สายสมบูรณ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท มากุโระ กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) กล่าวว่า ปัจจุบันบริษัทมีแบรนด์ร้านอาหาร 14 แบรนด์ เปิดให้บริการแล้ว 12 แบรนด์ และอีก 2 แบรนด์เตรียมเปิดให้บริการในเร็ว ๆ นี้ โดยบริษัทตั้งเป้าหมายกำไร 360 ล้านบาท ในอีก 3 ปีข้างหน้า ตามแผนที่จัดทำในโครงการ JUMP+

ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร MAGURO ยอมรับว่า ปีนี้ถือเป็นปีที่เศรษฐกิจมีความท้าทาย โดยกลุ่มธุรกิจที่ได้รับผลกระทบค่อนข้างมากคือค้าปลีกและธุรกิจอาหารและเครื่องดื่ม (F&B) อย่างไรก็ตาม สำหรับ MAGURO การรับมือความท้าทายไม่ใช่เรื่องใหม่ เพราะบริษัทดำเนินธุรกิจมาแล้ว 11 ปี และผ่านวัฏจักรเศรษฐกิจมาแล้วหลายรูปแบบ รวมถึงช่วงการแพร่ระบาดของโควิด-19

ตลอดระยะเวลาที่ผ่านมา MAGURO ให้ความสำคัญกับการปรับตัว สร้างสิ่งใหม่ และพัฒนากลยุทธ์ให้สอดคล้องกับสถานการณ์อยู่เสมอ โดยรับฟังเสียงของผู้บริโภคเป็นสำคัญ และหลังเข้าร่วมโครงการ JUMP+ บริษัทจะเดินหน้าปรับกลยุทธ์ให้สอดรับกับสถานการณ์ปัจจุบันมากขึ้น รวมถึงมองไปข้างหน้าถึงการเปลี่ยนแปลงของพฤติกรรมผู้บริโภค และความต้องการของตลาดค้าปลีกในอนาคต

จักรกฤติกล่าวว่า กลยุทธ์หลักของบริษัทไม่ได้เปลี่ยนแปลง แต่ action plan หรือแผนปฏิบัติการจะมีการปรับให้เหมาะกับสถานการณ์ โดยกลยุทธ์สร้างการเติบโตประกอบด้วย 4 เสาหลัก ได้แก่

1. เพิ่มยอดขายจากแบรนด์เดิม

มุ่งเพิ่มยอดขายสาขาเดิม ด้วยการสร้างทราฟฟิก เพิ่มความแข็งแรงของแต่ละแบรนด์ กระตุ้นให้ลูกค้าเข้ามาใช้บริการบ่อยขึ้น และเพิ่มยอดใช้จ่ายต่อครั้ง

2. พัฒนาแบรนด์ใหม่และมองหาโอกาสในตลาด

เดินหน้าพัฒนาและเปิดตัวแบรนด์ใหม่ โดยมองหาเซกเมนต์หรือพื้นที่ตลาดที่ยังมีโอกาสเติบโต เช่น การนำเข้าแบรนด์จากญี่ปุ่น การเข้าสู่ตลาดของหวาน และการเปิดแบรนด์อาหารไทยเป็นครั้งแรก

3. เดินหน้าขยายสาขาของแบรนด์เดิม

เดินหน้าขยายสาขาของแบรนด์เดิมที่มีความแข็งแรง โดยอาศัยความร่วมมือกับพันธมิตรที่ช่วยสนับสนุนด้านทำเลและโอกาสในการขยายสาขา

4. เพิ่มประสิทธิภาพการดำเนินงานและห่วงโซ่คุณค่า

ลงทุนในระบบหลังบ้านและปรับกระบวนการทำงานให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น รวมถึงนำเข้าสินค้าและวัตถุดิบด้วยตัวเอง เพื่อใช้ประโยชน์จากปริมาณการซื้อที่เพิ่มขึ้นของทุกแบรนด์ ซึ่งช่วยสร้างการประหยัดจากขนาด ขณะเดียวกันก็ให้ความสำคัญกับการดำเนินงานด้าน ESG

สร้าง Food Culture Platform สู่เป้ารายได้ 4,000 ล้านบาท

เส้นทางการเติบโตของ MAGURO ตั้งแต่ปี 2558 จนถึงปัจจุบันสะท้อนการขยายตัวอย่างต่อเนื่อง โดยในปีแรกบริษัทมีเพียง 1 ร้าน และสร้างรายได้ประมาณ 80 ล้านบาท ก่อนเริ่มขยายสาขาในปีที่ 2 และเดินหน้าพัฒนาแบรนด์ใหม่เพิ่มเติมในเวลาต่อมา

สำหรับปี 2569 บริษัทคาดว่าจะมีรายได้ประมาณ 2,500 ล้านบาท หรือเติบโตประมาณ 3,000% หรือราว 30 เท่าเมื่อเทียบกับปีแรก และมีเป้าหมายตามแผน JUMP+ ที่จะเพิ่มรายได้เป็น 4,000 ล้านบาท และกำไร 360 ล้านบาท

จักรกฤติบอกว่า กลยุทธ์สำคัญในการผลักดันเป้าหมายดังกล่าว คือ การพัฒนา MAGURO ให้เป็น food culture platform ซึ่งเป็นแพลตฟอร์มที่สามารถสร้างแบรนด์ร้านอาหารใหม่ออกมาได้อย่างต่อเนื่อง และสามารถนำรูปแบบหรือแพตเทิร์นที่ประสบความสำเร็จแล้วมาสร้างความสำเร็จซ้ำได้ในอนาคต

การพัฒนาแพลตฟอร์มดังกล่าวอาศัยนวัตกรรมจากแผนก R&D ทีมเชฟ และระบบโครงสร้างพื้นฐานที่ทันสมัย เพื่อสนับสนุนการบริหารจัดการ ขณะเดียวกัน ยังได้จัดตั้ง MAGURO Academy เพื่อพัฒนาบุคลากรและเตรียมความพร้อมให้กับพนักงานที่จะเข้ามาทำงานในร้าน เนื่องจากการขยายสาขาจำนวนมากในแต่ละปีมีความท้าทาย โดยเฉพาะเรื่องการหาบุคลากร

3 กลุ่มเครื่องยนต์การเติบโต MAGURO

จักรกฤติอธิบายว่า food culture platform ของ MAGURO แบ่ง growth engine ออกเป็น 3 กลุ่มใหญ่ ซึ่งมีบทบาทในการสร้างการเติบโตแตกต่างกัน

กลุ่มแบรนด์พันล้าน : ลุ่มแบรนด์ที่เมื่อขยายได้เต็มศักยภาพจะสามารถสร้างรายได้ปีละ 1,000 ล้านบาท ประกอบด้วย มากุโระ (MAGURO) ฮิโตริชาบู (HITORI SHABU) และ Kaiten Sushi Ginza Onodera ซึ่งบริษัทตั้งความหวังกับกลุ่มนี้ค่อนมาก

แบรนด์สเปเชียลตี้ : เช่น ทงคัตสึ อาโอกิ (TONKATSU AOKI) คิวามิยะ (KIWAMIYA) และบินโช (BINCHO) ซึ่งเป็นแบรนด์ที่นำเข้าจากญี่ปุ่น กลุ่มนี้เน้นเจาะลึกในแต่ละประเภทอาหารและสร้างประสบการณ์ให้กับลูกค้า โดยไม่ได้เน้นการขยายสาขาจำนวนมาก แต่จะมุ่งเพิ่มจำนวนแบรนด์ให้หลากหลายขึ้น

กลุ่มอาหารไทย : เป็นการเปิดน่านน้ำใหม่ของ MAGURO โดยแบรนด์แรกเตรียมเปิดตัวในวันที่ 1 กันยายนนี้ ซึ่งนำเสนออาหารอีสานรสชาติดั้งเดิมผ่านการเล่าเรื่องในรูปแบบร่วมสมัย โดยบริษัทมองว่าแบรนด์นี้จะเป็นจุดเริ่มต้นในการปูทางเข้าสู่ตลาดอาหารไทยในอนาคต

ไม่แข่งขยายสาขา ขอโตแบบมีคุณภาพ

จักรกฤติกล่าวอีกว่า โอกาสของตลาดอาหารสะท้อนผ่านมูลค่าตลาดอาหารและเครื่องดื่ม (F&B) ในประเทศไทยที่เติบโตขึ้นอย่างต่อเนื่อง ปัจจุบันมีมูลคาอยู่ที่กว่า 600,000 ล้านบาท เพิ่มขึ้นจากกว่า 200,000 ล้านบาทเมื่อประมาณ 10 ปีก่อน สะท้อนว่าตลาดมีการเติบโตอย่างต่อเนื่อง

อย่างไรก็ตาม MAGURO ไม่ได้มองว่าการมีโอกาสในตลาดจะหมายถึงการต้องเร่งขยายตัวเพียงอย่างเดียว แต่ให้ความสำคัญกับคุณภาพของการเติบโต

“มากุโระมองว่า โอกาส ไม่ได้หมายความว่าจะเกิดการเติบโต แต่สิ่งที่สำคัญที่สุด คือ ต้องโตอย่างมีคุณภาพ เราไม่ได้แข่งเปิดจำนวนสาขาเยอะ ๆ เปิดแบรนด์เยอะ ๆ เพียงอย่างเดียว แต่เราต้องการให้แต่ละสาขาที่เราเปิดสร้าง value ได้จริง ๆ สร้างผลตอบแทนให้กับทั้งบริษัทได้จริง ๆ ทุกสาขาที่เปิดจะผ่านการกลั่นกรองไตร่ตรอง ผ่านการทำรีเสิร์ชมาอย่างรอบคอบ ทุก ๆ การลงทุนต้องเกิดประโยชน์อย่างแท้จริง” ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร MAGURO กล่าวถึงแนวทางการเดินหน้าไปสู่เป้าหมายกำไร 360 ล้านบาทในปี 2571

FSMART ต่อยอดตู้บุญเติมสู่ธุรกิจใหม่

ณรงค์ศักดิ์ เลิศทรัพย์ทวี กรรมการผู้จัดการ บริษัท ฟอร์ท สมาร์ท เซอร์วิส จำกัด (มหาชน) กล่าวว่า บริษัทเริ่มต้นธุรกิจในปี 2552 จาก ‘ตู้บุญเติม’ ซึ่งให้บริการเติมเงินและบริการต่าง ๆ ผ่านตู้ ปัจจุบันมีตู้บุญเติมประมาณ 120,000 ตู้ ฐานลูกค้าราว 15 ล้านคน และมีผู้ใช้บริการมากกว่า 1 ล้านคนต่อวัน

ตู้บุญเติมเติบโตมาอย่างต่อเนื่อง จนกระทั่งเผชิญการดิสรัปต์จาก mobile banking บริษัทจึงมองหาแหล่งรายได้ใหม่และต่อยอดจากโครงสร้างพื้นฐานเดิม สู่ธุรกิจสินเชื่อและธุรกิจไลฟ์สไตล์ โดยปัจจุบัน FSMART มี 3 กลุ่มธุรกิจหลัก ได้แก่ ได้แก่ ธุรกิจเติมเงินและชำระเงิน (ตู้บุญเติม) ธุรกิจสินเชื่อ และธุรกิจนวัตกรรม ตู้อัตโนมัติ ซึ่งครอบคลุมอาหารและเครื่องดื่ม (เต่าบิน) สถานีชาร์จรถยนต์ไฟฟ้า (กิ้งก่า)

สำหรับธุรกิจตู้บุญเติม ปัจจุบันมีเงินไหลผ่านตู้ปีละกว่า 30,000 ล้านบาท โดยบริษัทรับรู้เป็นรายได้เฉพาะค่าบริการประมาณ 2,000-3,000 ล้านบาทต่อปี ขณะที่ธุรกิจสินเชื่อมีพอร์ตประมาณ 1,000 ล้านบาท และลูกค้าราว 200,000 ราย ส่วนธุรกิจนวัตกรรม ตู้อัตโนมัติ มี ‘ตู้เต่าบิน’ ประมาณ 8,000 ตู้ มียอดซื้อเฉลี่ยมากกว่า 200,000 แก้วต่อวัน และมีสถานีชาร์จรถยนต์ไฟฟ้า ‘กิ้งก่า’ ประมาณ 600 จุด

นอกจากนี้ ในส่วนธุรกิจนวัตกรรม ตู้อัตโนมัติ FSMART เตรียมต่อยอดไปยังธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ ผ่านแพลตฟอร์มช่วยอำนวยความสะดวกในการซื้อขายอสังหาริมทรัพย์ภายใต้แบรนด์ ‘แมวส้ม’

วางแผนโตจากฐานลูกค้าและบริการใหม่

ณรงค์ศักดิ์บอกว่า ในช่วง 3 ปีที่ผ่านมา FSMART มีการเติบโตทั้งรายได้และกำไร โดยปีล่าสุดมีกำไรประมาณ 580 ล้านบาท และตั้งเป้าหมายเพิ่มกำไรเป็น 700 ล้านบาทภายใน 3 ปี หรือเติบโตประมาณ 20% โดยมองว่าธุรกิจสินเชื่อจะเป็น growth engine หลัก ขณะที่ธุรกิจอื่นจะทยอยเติบโตตามจังหวะของแต่ละตลาด

สำหรับธุรกิจตู้บุญเติม บริษัทวางแผนเพิ่มจำนวนผู้ใช้บริการผ่าน 2 แนวทาง ได้แก่ การขยายฐานลูกค้าและการเพิ่มบริการผ่านหน้าตู้ โดยมองไปยังกลุ่มแรงงานต่างชาติ ซึ่งปัจจุบันมีลูกค้าชาวเมียนมาประมาณ 600,000 คน พร้อมเพิ่มบริการใหม่ เช่น การโอนเงินกลับประเทศ รวมถึงเพิ่มจำนวนธนาคารที่ให้บริการผ่านตู้ และบริการของภาครัฐ โดยหนึ่งในบริการที่เตรียมให้บริการคือ ‘หวยเกษียณ’

ส่วนธุรกิจสินเชื่อ การเติบโตจะมาจากการขยายพอร์ตควบคู่กับการควบคุมหนี้เสีย โดยบริษัทมองว่าพอร์ตปัจจุบันที่มีขนาดกว่า 1,000 ล้านบาทยังอยู่ในระดับเล็กเมื่อเทียบกับโอกาสในตลาด จึงยังสามารถขยายฐานลูกค้าและเพิ่มบริการทางการเงินได้อีกมาก

ขณะที่ธุรกิจนวัตกรรม ตู้อัตโนมัติยังมีโอกาสเติบโตต่อเนื่อง โดยเต่าบินยังอยู่ในช่วงขยายตัว สถานีชาร์จรถยนต์ไฟฟ้ามีแนวโน้มเติบโตตามตลาดรถยนต์ไฟฟ้า และบริษัทเตรียมพัฒนาธุรกิจใหม่เพิ่มเติมในช่วง 1-2 ปีข้างหน้า รวมถึงแพลตฟอร์มอสังหาริมทรัพย์

หมายมั่น ‘ธุรกิจสินเชื่อ’ เป็น Growth Engine หลัก

FSMART มีแผนการเติบโตสำหรับทั้ง 3 กลุ่มธุรกิจ แต่บริษัทมองว่า ‘ธุรกิจสินเชื่อ’ จะเป็น growth engine หลักที่ช่วยขับเคลื่อนการเติบโตในช่วง 3 ปีข้างหน้า

“ทุกธุรกิจมีแผนในการเติบโต แต่ในการจะไปให้ถึงเป้าในสามปี เรามองธุรกิจสินเชื่อเป็น growth engine หลัก ปีที่แล้วพอร์ต 1,000 กว่าล้านบาท กำไร 100 กว่าล้านบาท การจะทำให้พอร์ตเพิ่มขึ้น 1 หรือ 2 เท่า และกำไรโตขึ้น 2 หรือ 3 เท่า มีความเป็นไปได้ แม้ว่าสภาพเศรษฐกิจเป็นความท้าทาย และมี virtual bank มาแย่งส่วนแบ่งตลาด แต่น่านน้ำยังใหญ่มาก ยังมีคนอีก 20-30 ล้านคนที่เข้าไม่ถึงบริการทางการเงิน”

ณรงค์ศักดิ์กล่าวว่า ปัจจุบันธุรกิจสินเชื่อมีลูกค้าประมาณ 200,000 ราย ซึ่งส่วนใหญ่เป็นฐานลูกค้าของบุญเติมอยู่แล้ว บริษัทจึงมีโอกาสต่อยอดจากฐานลูกค้าเดิม ด้วยการนำเสนอบริการทางการเงินที่หลากหลายและเจาะลึกความต้องการของลูกค้าแต่ละกลุ่มมากขึ้น โดยตั้งเป้าขยายพอร์ตสินเชื่อจากระดับกว่า 1,000 ล้านบาทในปัจจุบันไปสู่ประมาณ 3,000 ล้านบาทภายใน 3 ปี

ขณะที่ธุรกิจบุญเติมยังมีโอกาสจากการเพิ่มบริการใหม่ โดยเฉพาะ ‘หวยเกษียณ’ ของภาครัฐ ซึ่งจะเข้ามาเป็นอีกปัจจัยสนับสนุนการเติบโตของธุรกิจตู้บุญเติม

ณรงค์ศักดิ์กล่าวว่า ธุรกิจทั้ง 3 กลุ่มของ FSMART มีจังหวะการเติบโตที่แตกต่างกัน โดยทุกธุรกิจยังสามารถเติบโตได้ แต่จะเป็นการเติบโตแบบค่อยเป็นค่อยไป และไม่ได้รวดเร็วเท่ากับธุรกิจสินเชื่อ

อินเตอร์ ฟาร์มา เดินหน้าสู่ Health Innovation

ดร.ตฤณวรรธน์ ธนิตนิธิพันธ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท อินเตอร์ ฟาร์มา จำกัด (มหาชน) กล่าวว่า บริษัทเข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทยในปี 2562 ขณะนั้นมีรายได้ประมาณ 300 ล้านบาท และตั้งเป้าหมายว่าในช่วง 3 ปีข้างหน้าจะมีรายได้เพิ่มขึ้นเป็น 3,000 ล้านบาท ซึ่งจะเป็นการเติบโตขึ้นประมาณ 10 เท่าจากปีที่เข้าตลาด

“ตอนที่ได้ยินว่ามีโครงการ JUMP+ ก็ดีใจ คิดว่าเรามีสิทธิได้เงินจากโครงการแน่ ๆ เพราะว่าที่ผ่านมาเติบโตทุกปี” ประธานเจ้าหน้าที่บริหารอินเตอร์ ฟาร์มากล่าว

ดร.ตฤณวรรธน์กล่าวว่า อินเตอร์ ฟาร์มาอยู่ในธุรกิจสุขภาพ ซึ่งบริษัทมีวิสัยทัศน์ที่ต้องการให้คนมีสุขภาพดี โดยมองว่าปัจจุบันเข้าสู่ยุคของการป้องกันโรคและการชะลอวัย เนื่องจากการเจ็บป่วยเป็นภาระค่าใช้จ่ายด้านสาธารณสุขของประเทศ บริษัทจึงมุ่งเน้นการพัฒนาผลิตภัณฑ์และบริการที่ช่วยให้ผู้บริโภคสามารถป้องกันโรคและดูแลสุขภาพได้ตั้งแต่ก่อนเกิดการเจ็บป่วย

ธุรกิจของอินเตอร์ ฟาร์มาเริ่มต้นจากผลิตภัณฑ์ด้านการชะลอวัยและโปรไบโอติก โดยเป็นหนึ่งในบริษัทแรก ๆ ที่นำผลิตภัณฑ์ดังกล่าวเข้ามาทำตลาดในประเทศไทย ก่อนขยายธุรกิจหลังเข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ฯ ด้วยการพัฒนาผลิตยาเอง ปัจจุบันบริษัทมีโรงงานผลิตยา 2 แห่ง ตั้งอยู่ที่จังหวัดพระนครศรีอยุธยาและสมุทรปราการ

ปัจจุบัน ธุรกิจของอินเตอร์ ฟาร์มาครอบคลุมตั้งแต่การวิจัยและพัฒนายา การผลิต การขายและการตลาด ไปจนถึงธุรกิจที่เกี่ยวข้องกับสุขภาพในหลายด้าน ทั้งโรงพยาบาล สุขภาพสัตว์เลี้ยง เครื่องมือแพทย์ เวชศาสตร์ฟื้นฟู และคลินิกกายภาพบำบัด

ยาหยอดตา โปรดักต์ดันการเติบโต

หนึ่งในโครงการสำคัญที่บริษัทกำลังดำเนินการเพื่อสร้างการเติบโต คือ การผลิตยาหยอดตาแบบครบวงจร ครอบคลุมหลายปัญหาสายตา ทั้งตาแห้ง ต้อกระจก ต้อหิน สายตาสั้น และสายตายาว

ปัจจุบันบริษัทอยู่ระหว่างรอการขึ้นทะเบียนยาหยอดตาสำหรับแก้ปัญหาสายตายาวกับสำนักงานคณะกรรมการอาหารและยา (อย.) โดยยาหยอดตาดังกล่าวใช้ 1 ครั้งจะสามารถช่วยให้มองเห็นได้ประมาณ 8 ชั่วโมง ช่วยให้ผู้ใช้ไม่จำเป็นต้องใส่แว่น ขณะที่ยาหยอดตาสำหรับแก้ปัญหาสายตาสั้นอยู่ระหว่างการเตรียมขึ้นทะเบียนเช่นกัน

ดร.ตฤณวรรธน์กล่าวว่า ผลิตภัณฑ์ยาหยอดตามีโอกาสเติบโตได้อีกมาก เนื่องจากคนจำนวนมากมีปัญหาด้านสายตา และพฤติกรรมการใช้หน้าจอเริ่มตั้งแต่อายุยังน้อย ทำให้ปัญหาด้านดวงตามีแนวโน้มเพิ่มขึ้น

ลงทุน ‘ยีนบำบัด’ เดิมพันนวัตกรรมระยะยาว

หนึ่งโครงการสำคัญของอินเตอร์ ฟาร์มา คือ โครงการวิจัยยีนบำบัด ซึ่งอินเตอร์ ฟาร์มาดำเนินการร่วมกับประเทศญี่ปุ่น และได้รับทุนสนับสนุนจากรัฐบาลไทยจำนวน 200 ล้านบาท เพื่อวิจัยยีนบำบัดสำหรับการรักษาโรคพาร์กินสัน โดยมีความร่วมมือกับมหาวิทยาลัยในญี่ปุ่น โรงพยาบาลศิริราช โรงพยาบาลรามาธิบดี และโรงพยาบาลจุฬาลงกรณ์

ปัจจุบัน การรักษาด้วยยีนบำบัดดังกล่าวในญี่ปุ่นดำเนินการแล้ว 9 เคส และในประเทศไทย 4 เคส โดยผลการวิจัยอยู่ในทิศทางที่ดี

ทั้งนี้ ดร.ตฤณวรรธน์กล่าวว่า การใช้ยีนบำบัดเพื่อรักษาโรคพาร์กินสันเป็นโครงการที่บริษัทมองว่าเป็นนวัตกรรมสำคัญ และเป็นอีกความหวังในการผลักดันประเทศไทยสู่การเป็นศูนย์กลางสุขภาพ (medical hub)

“เรามีความหวังที่จะทำให้ประเทศไทยเป็น medical hub ผมเชื่อมั่นเสมอว่าอุตสาหกรรมเฮลท์แคร์เป็นอุตสาหกรรมที่ไทยมีจุดแข็ง จะสู้ต่างชาติได้ แต่สิ่งที่เรายังขาดคือนวัตกรรม … เรามุ่งมั่นจะเป็นบริษัทนวัตกรรม เพราะประเทศไทยยังไม่ค่อยมีบริษัทนวัตกรรมทางการแพทย์ แต่อุปสรรค คือ การคิดค้นนวัตกรรมต้องใช้เวลา”

ดร.ตฤณวรรธน์กล่าวว่า โครงการยีนบำบัดรักษาโรคพาร์กินสันตั้งแต่ขั้นตอนการวิจัยและพัฒนาไปจนถึงการนำมาใช้จริง ต้องใช้เวลาประมาณ 10 ปี ทำให้การวางแผนธุรกิจในด้านนวัตกรรมทางการแพทย์จำเป็นต้องมองในระยะยาว โดยบางโครงการอาจต้องวางแผน 10-20 ปีหรือมากกว่านั้น

บริษัทจึงพยายามสื่อสารกับนักลงทุนว่า ธุรกิจนวัตกรรมทางการแพทย์เป็นธุรกิจที่ต้องใช้เวลาในการพัฒนาและรอคอยผลลัพธ์ แต่หากสามารถพัฒนาจนประสบความสำเร็จได้ ก็จะสามารถสร้างการเติบโตให้กับบริษัทได้อย่างมีนัยสำคัญ

นอกจากนั้น ดร.ตฤณวรรธน์บอกว่า หนึ่งในการรักษาโรคที่สนใจพัฒนาต่อในอนาคต คือ โรคอัลไซเมอร์

JUMP+ ตั้งเป้าโต 10% แต่ยังมี Best Case

สำหรับเป้าหมายตามแผน JUMP+ ดร.ตฤณวรรธน์กล่าวว่า บริษัทมีความมั่นใจว่าจะสามารถเติบโตได้ตามแผนที่วางไว้ พร้อมบอกว่า โดยปกติบริษัทจะจัดทำแผนธุรกิจไว้ 3 กรณี ทั้ง best case, base case และ worst case

สำหรับแผนที่ส่งเข้าร่วมโครงการ JUMP+ ซึ่งตั้งเป้าการเติบโตไว้ที่ 10% ต่อปี ถือเป็น base case ขณะที่ best case ตั้งเป้าการเติบโตไว้ที่ 20% ต่อปี ส่วน worst case จะเป็นกรณีที่เกิดเหตุการณ์เหนือการควบคุมและทำให้การเติบโตต่ำกว่า 10%