เบื้องหลังการพลิกฟื้น การบินไทย-ไปรษณีย์ไทย ทำอย่างไรให้กลับมาได้

ในโลกธุรกิจ ไม่มีองค์กรใดอยู่เหนือความเปลี่ยนแปลง แม้จะเป็นองค์กรที่มีประวัติยาวนาน มีชื่อเสียงเป็นที่ยอมรับ หรือเคยครองความเป็นผู้นำในอุตสาหกรรมของตนเองก็ตาม เมื่อการแข่งขันรุนแรงขึ้นและบริบททางธุรกิจเปลี่ยนไป องค์กรที่ปรับตัวไม่ทันก็อาจเผชิญจุดเปลี่ยนที่สั่นคลอนการดำรงอยู่ โดยเฉพาะองค์กรที่มีปัญหาสะสมมากอยู่แล้ว

การบินไทยและไปรษณีย์ไทย คือสองตัวอย่างขององค์กรขนาดใหญ่ที่คนไทยคุ้นเคยและผูกพันมายาวนาน ซึ่งต่างเคยเผชิญช่วงเวลายากลำบาก ฝ่ายหนึ่งต้องเผชิญวิกฤติสะสมจนเข้าสู่กระบวนการฟื้นฟูกิจการ ขณะที่อีกฝ่ายต้องรับมือกับการเปลี่ยนแปลงของอุตสาหกรรม พฤติกรรมผู้บริโภค คู่แข่งที่มาใหม่ และโจทย์ท้าทายของการเป็นรัฐวิสาหกิจในโลกธุรกิจยุคใหม่ จนทำให้ไม่สามารถทำกำไรได้ในบางปี

คำถามที่สำคัญที่หลายคนอยากรู้ คือ พวกเขาพลิกฟื้นองค์กรและก้าวผ่านช่วงเวลาที่ยากที่สุดมาได้อย่างไร

ชาย เอี่ยมศิริ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท การบินไทย จำกัด (มหาชน) และ ดร.ดนันท์ สุภัทรพันธุ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหารและกรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท ไปรษณีย์ไทย จำกัด ร่วมแบ่งปันประสบการณ์และบทเรียนการนำองค์กรฝ่ามรสุมครั้งสำคัญให้ฟังในเวทีเสวนาหัวข้อ “Best Comeback … เกือบจะหลับ แต่กลับมาได้” ในงานสัมมนา “Thailand Next : THE SUCCESSOR เชื่อมรุ่น สร้างอนาคต” จัดโดยประชาชาติธุรกิจ เมื่อวันที่ 28 พฤษภาคม 2569

จากองค์กรที่เคยเผชิญภาวะวิกฤติ สู่การกลับมายืนได้อีกครั้ง ทั้งสองผู้บริหารได้สะท้อนบทเรียนสำคัญตั้งแต่การยอมรับปัญหา การปรับบทบาทองค์กรให้สอดคล้องกับโลกที่เปลี่ยนไป การสร้างความเชื่อมั่นให้กับพนักงาน ตลอดจนการใช้วิกฤติให้กลายเป็นโอกาสในการปฏิรูปองค์กรครั้งใหญ่ ซึ่งเป็นกรณีศึกษาสำหรับทุกองค์กรที่กำลังเผชิญความท้าทายในยุคแห่งความเปลี่ยนแปลง

โลกเปลี่ยน แต่หลายองค์กรยังใช้โจทย์เดิม

ชาย เอี่ยมศิริ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท การบินไทย จำกัด (มหาชน) กล่าวว่า ธุรกิจสายการบินเป็นธุรกิจที่มีความเสี่ยงสูง เพราะการบินไทยต้องแข่งขันกับสายการบินจากทั่วโลก ไม่ใช่เพียงผู้ให้บริการที่บินเข้ามาในประเทศไทยเท่านั้น

ความเสี่ยงสำคัญ คือ ปัจจัยด้านภูมิรัฐศาสตร์ (Geopolitics) ซึ่งเป็นสิ่งที่ยากต่อการคาดการณ์ ทั้งในแง่ขอบเขตและระดับผลกระทบ ความท้าทายจึงอยู่ที่การเตรียมความพร้อมว่าจะต้องรับมือในระดับใด

ส่วนปัจจัยอย่างราคาน้ำมันและอัตราแลกเปลี่ยน แม้ส่งผลต่อธุรกิจโดยตรง แต่ถือเป็นความเสี่ยงที่อุตสาหกรรมคุ้นเคยและมีแนวทางบริหารจัดการอยู่แล้ว ต่างจากความเสี่ยงด้านภูมิรัฐศาสตร์ที่อาจเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วและคาดเดาได้ยาก เช่น ความขัดแย้งในตะวันออกกลางที่ไม่มีใครคาดการณ์ว่าจะเกิดขึ้น

ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร การบินไทย มองว่าบทเรียนสำคัญที่ทั้งการบินไทยและไปรษณีย์ไทยมีร่วมกัน คือ การที่องค์กรยังใช้วัตถุประสงค์ วิธีคิด และกรอบการดำเนินงานแบบเดิมตามเจตนารมณ์ในการก่อตั้ง ไม่ได้ปรับเปลี่ยนให้สอดคล้องเหมาะสมกับโลกที่เปลี่ยนไป ซึ่งเป็นความเสี่ยงต่อผลการดำเนินงานขององค์กร

รากของวิกฤตการบินไทย

ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร การบินไทยยอมรับว่า หากมองในเชิงตัวเลข การบินไทยเคยอยู่ในสถานะที่เรียกว่า “หลับไปแล้ว” โดยก่อนเข้าสู่กระบวนการฟื้นฟูกิจการ บริษัทมีผลขาดทุนสะสมกว่า 66,000 ล้านบาท และในปี 2563 ส่วนทุนติดลบมากกว่า 100,000 ล้านบาท จนอยู่ในภาวะล้มละลายแล้วในทางเทคนิค

อย่างไรก็ตาม ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร การบินไทยมองว่า ตัวเลขเหล่านี้เป็นเพียงผลลัพธ์ปลายทาง ส่วนต้นตอของปัญหาอยู่ลึกกว่านั้น นั่นคือ โครงสร้างองค์กรที่ต้องทำหน้าที่สองด้านพร้อมกัน ทั้งในฐานะ ‘รัฐวิสาหกิจ’ ที่ต้องตอบสนองภารกิจของภาครัฐ และในฐานะ ‘ธุรกิจ’ ที่ต้องสร้างผลตอบแทนให้ผู้ถือหุ้น

“ถ้าผมต้องเอาเงินของผู้ถือหุ้นไปทำภารกิจที่ไม่สร้างผลตอบแทน มันแฟร์กับผู้ถือหุ้นหรือไม่” เขากล่าว พร้อมชี้ว่า ภารกิจทั้งสองด้านมีความย้อนแย้งกันอยู่ในตัว และกลายเป็นข้อจำกัดสำคัญต่อการตัดสินใจเชิงธุรกิจขององค์กรมาเป็นเวลานาน

การออกจากสถานะรัฐวิสาหกิจและเข้าสู่แผนฟื้นฟูจึงไม่ใช่เพียงการแก้ปัญหาหนี้สิน แต่เป็นการเปิดโอกาสให้การบินไทยกลับมาทบทวนบทบาทของตัวเองใหม่อีกครั้ง ในฐานะสายการบินที่ต้องแข่งขันในตลาดโลกด้วยมาตรฐานเดียวกับผู้ประกอบการเอกชนรายอื่น

เปลี่ยนสถานะองค์กร เปลี่ยนวิธีคิดคนทั้งบริษัท

หลังเข้าสู่กระบวนการฟื้นฟูกิจการ การบินไทยเริ่มปรับเปลี่ยนทั้งโครงสร้างองค์กรและวัฒนธรรมการทำงาน โดยมุ่งเน้นความคล่องตัวในการบริหารจัดการมากขึ้น ทั้งด้านบุคลากร การลงทุน และการพัฒนาผลิตภัณฑ์

ชายอธิบายว่า ในอดีตที่เป็นรัฐวิสาหกิจ การปรับโครงสร้างองค์กรหรือการบริหารกำลังคนเป็นเรื่องที่ทำได้ยาก ขณะที่ข้อจำกัดทางการเงินทำให้บริษัทไม่สามารถลงทุนปรับปรุงผลิตภัณฑ์ได้อย่างต่อเนื่อง ส่งผลให้เครื่องบินมีอายุการใช้งานยาวนาน ความสามารถในการแข่งขันลดลง และรายได้ต่อผู้โดยสารค่อย ๆ ถดถอยตามไปด้วย

การเปลี่ยนผ่านสู่การเป็นองค์กรเอกชนทำให้การบินไทยสามารถตัดสินใจเชิงธุรกิจได้รวดเร็วขึ้น ขณะเดียวกันก็เริ่มนำแนวคิด performance-based เข้ามาใช้ในการบริหารบุคลากร พร้อมเพิ่มบทบาทของเทคโนโลยีดิจิทัลในการทำงาน

“เราไม่ได้ใช้ดิจิทัลเพื่อแทนที่คน แต่ใช้เพื่อให้คนไปทำงานที่สร้างคุณค่าได้มากกว่าเดิม” ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร การบินไทย กล่าว

วันที่ต้องบอกความจริงกับพนักงาน

บททดสอบสำคัญที่สุดของการบินไทยเกิดขึ้นในช่วงการแพร่ระบาดของโควิด-19 เมื่อรายได้ของบริษัทลดลงจากระดับหลายหมื่นล้านบาทต่อไตรมาสในปี 2562 เหลือไม่ถึงหนึ่งพันล้านบาทในไตรมาส 1 ปี 2563 ขณะที่ต้นทุนคงที่จำนวนมากยังคงอยู่ โดยเฉพาะค่าใช้จ่ายด้านบุคลากร

ในเวลานั้น ผู้บริหารประเมินว่าหากไม่มีการปรับโครงสร้างอย่างจริงจัง บริษัทอาจมีสภาพคล่องเพียงพอสำหรับการดำเนินงานได้อีกเพียง 6 เดือน ดังนั้น สิ่งที่เลือกทำคือการอธิบายข้อเท็จจริงทั้งหมดให้พนักงานรับรู้

“ถ้าเราอยู่กันทั้ง 35,000 คนในวันนั้น ทุกคนก็อาจจะไปพร้อมกัน เราอธิบายให้เขาฟัง แต่ขึ้นอยู่กับการตัดสินใจของเขาว่าใครจะอยู่ต่อหรือจะจากไป” ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร การบินไทย เล่าถึงการสื่อสารกับพนักงาน ซึ่งได้รับความร่วมมือเริ่มต้นด้วยการที่พนักงานประมาณ 90% ลดเงินเดือนตัวเอง จากนั้น บางส่วนอาสาสมัครออกจากบริษัทพร้อมรับค่าชดเชยตามสิทธิ

ชายมองว่าการสื่อสารอย่างตรงไปตรงมาคือจุดเริ่มต้นของความเชื่อมั่น (trust) ซึ่งมีความสำคัญอย่างยิ่งในช่วงที่องค์กรต้องการความร่วมมือจากคนจำนวนมากเพื่อผ่านวิกฤติไปให้ได้

“trust สำคัญ แต่ trust ไม่ได้มาเองโดยอัตโนมัติ ต้องมาจากสิ่งที่คุณสร้าง มาจากความน่าเชื่อถือของตัวคุณเอง”

บทเรียนสำคัญ ต้องพึ่งตนเอง และไม่กลับไปสู่กับดักรัฐวิสาหกิจ

ชายบอกว่า บทเรียนสำคัญที่สุดที่ได้จากการนำองค์กรการบินไทยผ่านวิกฤติ คือ เรื่องการบริหารสภาพคล่องทางการเงิน และการพึ่งพาตนเอง ไม่หวังพึ่งพาคนอื่น โดยยอมรับว่าในอดีตบริษัทเคยเชื่อว่าการมีวงเงินสินเชื่อจำนวนมากที่จะช่วยได้ในภาวะคับขัน แต่เมื่อเกิดวิกฤติจริง สิ่งที่ค้นพบคือแหล่งเงินทุนเหล่านั้นไม่พร้อมใช้งานในวันที่องค์กรต้องการมากที่สุด

ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร การบินไทย อธิบายว่า ตามหลักการแล้ว วงเงินสินเชื่อมีไว้ใช้ยามฉุกเฉิน แต่ในทางปฏิบัติ เมื่อองค์กรมีปัญหาหนัก ผู้ให้กู้ย่อมประเมินความเสี่ยงใหม่ และอาจลดหรือยกเลิกวงเงินที่เคยมีอยู่ ซึ่งทำให้บริษัทไม่สามารถพึ่งพาแหล่งเงินทุนได้อย่างที่คาดหวัง

บทเรียนนี้กลายเป็นที่มาของแนวทางบริหารการเงินของการบินไทยในปัจจุบันที่ให้ความสำคัญกับการรักษาระดับเงินสดในระดับสูง เพื่อรองรับความไม่แน่นอนที่อาจเกิดขึ้นได้ตลอดเวลา โดยเฉพาะในอุตสาหกรรมการบินซึ่งเป็นธุรกิจที่ใช้เงินลงทุนสูงและมีต้นทุนคงที่จำนวนมาก

“เราต้องพึ่งพาตัวเองให้ได้ นั่นเป็นเหตุผลว่าทำไมเราถึงเก็บเงินสดและรายการเทียบเท่าเงินสด (cash & cash equivalent) ไว้เยอะ โดย ณ สิ้นไตรมาส 1 เรามีเงินสดอยู่ประมาณ 130,000 ล้านบาท ซึ่งเรามองว่าเป็นระดับที่แข็งแกร่งเพียงพอสำหรับการรับมือกับสถานการณ์ที่ไม่ปกติ เพราะธุรกิจสายการบินเป็นธุรกิจที่ใช้เงินสดสูงมาก การบริหารสภาพคล่องจึงเป็นเรื่องสำคัญ เราจึงเก็บเงินสดไว้ถึง 130,000 ล้านบาท เพราะไม่มีใครรู้ว่าอนาคตจะเกิดอะไรขึ้น และวันนี้เราก็ได้เห็นแล้วว่าเหตุการณ์ความไม่แน่นอนมันเกิดขึ้น

“มีคำถามว่าทำไมการบินไทยไม่เร่งชำระหนี้หรือคืนเงินให้เจ้าหนี้ก่อนกำหนด แต่ในความเป็นจริง เราคืนไม่ได้ เราต้องทำตามแผนฟื้นฟู และเราจำเป็นต้องมีเงินสดสำรองเพียงพอสำหรับการดำเนินงาน เพราะในธุรกิจสายการบิน ขาดเงินสดเมื่อไหร่ก็จบเมื่อนั้น ซึ่งในความเป็นจริง ทุกธุรกิจก็เหมือนกัน ขาดเงินสดเมื่อไหร่ก็จบเมื่อนั้น”

บทเรียนข้อที่สองที่ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร การบินไทย บอกคือ “อย่าให้การบินไทยกลับไปเป็นรัฐวิสาหกิจเหมือนเดิม” ในความหมายที่ว่า หากกลับไปเป็นรัฐวิสาหกิจก็จะต้องมีภารกิจในบทบาทรัฐวิสาหกิจที่ยากต่อการทำกำไร

และสิ่งที่ต้องมาควบคู่กัน คือ รักษาวินัยในการดำเนินธุรกิจ เพราะเมื่อการบินไทยฟื้นกลับมาได้แล้ว มีหลายคนหลายองค์กรเข้ามาติดต่อเสนอความร่วมมือต่าง ๆ ทั้งจากในประเทศและต่างประเทศ ซึ่งประธานเจ้าหน้าที่บริหาร การบินไทย บอกว่า สิ่งสำคัญที่ต้องทำ คือ ต้องรู้จักปฏิเสธในสิ่งที่ไม่เป็นประโยชน์ต่อองค์กร เพราะหากยอมรับทุกข้อเสนอ ก็อาจนำไปสู่พฤติกรรมเดิมที่เคยเกิดขึ้นในอดีต ซึ่งการบินไทยรับทุกเรื่องที่มีคนร้องขอโดยไม่ได้คำนึงถึงผลตอบแทนทางธุรกิจมากพอ

ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร การบินไทยกล่าวอีกว่า อุตสาหกรรมการบินเป็นธุรกิจที่มีอัตรากำไรสุทธิบางมาก เพียงไม่เกิน 4% ดังนั้น หากเผชิญปัจจัยลบเพียงเล็กน้อยก็สามารถกระทบผลประกอบการได้ทันที ดังนั้น “เราจึงเก็บรักษาทุกสตางค์” แนวคิดนี้เป็นจุดเริ่มต้นของการปรับเปลี่ยนทั้งวิธีคิดและวัฒนธรรมองค์กร ให้พนักงานตระหนักถึงการสร้างรายได้ การควบคุมต้นทุน และการคำนึงถึงผลประโยชน์ขององค์กรเป็นสำคัญ ต่างจากในอดีตที่อาจไม่ได้ตระหนักมากนัก เพราะหลายคนรู้สึกมั่นคงกับสถานะการเป็นพนักงานรัฐวิสาหกิจ

ผ่านวิกฤตหนักมาแล้ว จึงพร้อมรับมือวิกฤตตะวันออกกลาง

แม้ปัจจุบันอุตสาหกรรมการบินยังต้องเผชิญความไม่แน่นอนจากสถานการณ์ตะวันออกกลางและความขัดแย้งทางภูมิรัฐศาสตร์ แต่ชายมองว่า การบินไทยมีความพร้อมมากกว่าที่เคย เพราะได้ผ่านบททดสอบครั้งใหญ่มาแล้วทั้งจากวิกฤตโควิด-19 และกระบวนการฟื้นฟูกิจการ

“ถือว่าโชคดีที่เราได้ฝึกกล้ามเนื้อเพื่อเผชิญกับปัญหาในอนาคต พอเกิดวิกฤตครั้งนี้ขึ้น เราก็สามารถรับมือได้”

หนึ่งในแนวทางสำคัญที่การบินไทยได้ปรับตัวเพื่อเพิ่มความแข็งแกร่งไปก่อนหน้านี้ คือ การเพิ่มสัดส่วนการให้บริการ network airline หรือ สายการบินที่เป็นตัวเชื่อมต่อการเดินทาง โดยเพิ่มบทบาทของประเทศไทยในฐานะศูนย์กลางการเชื่อมต่อผู้โดยสารระหว่างภูมิภาค ทำให้บริษัทไม่ต้องพึ่งพารายได้จากตลาดใดตลาดหนึ่งมากเกินไป หากภูมิภาคใดเผชิญปัญหา ก็ยังมีรายได้จากภูมิภาคอื่นเข้ามาชดเชยได้

อีกด้านหนึ่ง คือ การทยอยปรับโครงสร้างต้นทุนให้มีความยืดหยุ่นมากขึ้น ลดสัดส่วนต้นทุนคงที่ และเพิ่มต้นทุนที่ผันแปรตามปริมาณการดำเนินงาน เพื่อให้สามารถปรับตัวได้รวดเร็วหากเกิดเหตุการณ์ไม่คาดคิดในอนาคต

ในด้านผลิตภัณฑ์ การบินไทยได้เดินหน้าปรับปรุงฝูงบินครั้งใหญ่ ทั้งการปรับปรุงห้องโดยสารเครื่องบินลำตัวกว้าง และการนำเครื่องบินรุ่นใหม่เข้าประจำการ เพื่อยกระดับประสบการณ์ผู้โดยสารและเพิ่มความสามารถในการแข่งขันในระยะยาว

แง่คิดจากการพลิกฟื้นการบินไทย

หากต้องสรุปแง่คิดจากบทเรียนการพลิกฟื้นการบินไทยเพื่อแบ่งปันเป็นหลักคิดสำหรับองค์กรอื่น ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร การบินไทย บอกว่า สิ่งแรก คือ การวิเคราะห์ปัญหาและการยอมรับความจริงว่ามีปัญหา ไม่ปฏิเสธปัญหา

ประการที่สอง อย่าคาดหวังว่าคนนอกองค์กรจะเข้ามาแก้ปัญหาแทน เพราะคนนอกไม่เข้าใจรากเหง้าของปัญหามากเท่าคนในที่อยู่กับองค์กรมานาน และโดยส่วนใหญ่แล้ว คนนอกที่เข้ามาในองค์กรมักจะคำนึงถึงผลลัพธ์ในระยะสั้นมากกว่าผลลัพธ์ในระยะยาว เนื่องจากสัญญาจ้างงานมีอายุยาวที่สุด 4 ปีเท่านั้น

และประการที่สาม “ต้องมีคนเจ็บก่อน” เมื่อมีการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้น ต้องมีคนเสียสละก่อน อย่างกรณีบุคลากรของการบินไทยที่สมัครใจลดเงินเดือนตนเองและลาจากองค์กรในช่วงการปรับโครงสร้างองค์กร เพื่อให้องค์กรอยู่ต่อไปได้

ไปรษณีย์ไทยกับปัญหาขององค์กรเก่าแก่ 143 ปี

ฝั่งไปรษณีย์ไทย รัฐวิสาหกิจรุ่นแรกของไทยซึ่งอยู่ในอุตสาหกรรมที่ในปัจจุบันมีการแข่งขันกันอย่างดุเดือด

ดร.ดนันท์ สุภัทรพันธุ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหารและกรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท ไปรษณีย์ไทย จำกัด ยอมรับว่า “ไปรษณีย์ไทยเคยอยู่ในคืนวันที่ขมขื่น ซึ่งวันนี้ก็ยังไม่หอมหวาน” ก่อนจะอธิบายว่า ไปรษณีย์ไทยเริ่มต้นมาจากภารกิจให้บริการเชิงสังคม เป็นองค์กรที่อยู่คู่สังคมไทยมายาวนานกว่า 143 ปี ซึ่งการอยู่มาได้ยืนนานไม่ได้แปลว่าไม่เผชิญความเสี่ยง

ดร.ดนันท์บอกว่า ไปรษณีย์ไทยเผชิญหลายความเสี่ยง โดยหนึ่งในความเสี่ยงสำคัญที่สุด คือ ความเสี่ยงด้านภาพลักษณ์ (image risk) เพราะการเป็นองค์กรเก่าแก่ ซึ่งส่งผลต่อความเชื่อมั่นของลูกค้าต่อบริการใหม่ ๆ เช่น ผู้คนมีภาพจำว่าไปรษณีย์ส่งจดหมายถึงช้า จึงอาจจะตั้งคำถามกับบริการส่งด่วนของไปรษณีย์ไทยว่าด่วนจริงหรือไม่

นอกจากความเสี่ยงด้านภาพลักษณ์แล้ว ไปรษณีย์ไทยยังต้องเผชิญกับความเสี่ยงด้านธุรกิจ (business risk) จากการที่องค์กรเติบโตมาบนฐานของการเป็น ‘physical leader’ ที่ดูแลการเชื่อมโยงคนไทยทั้งประเทศ 28 ล้านหลังคาเรือน ในยุคปัจจุบันที่โลกเปลี่ยนไป จึงมีความยากในการดูแลลูกค้าทั้งประเทศที่มีหลายเจนเนอเรชั่น แต่ในขณะเดียวกัน ก็มองว่าเป็นโอกาสที่จะนำเสนอบริการที่เหมาะสมให้กับลูกค้าที่มีฐานใหญ่มาก

ส่วนความเสี่ยงที่สาม คือ ความเสี่ยงด้านกฎระเบียบ (regulatory risk) เนื่องจากเป็นรัฐวิสาหกิจ จึงมีภารกิจที่ต้องให้บริการเชิงสังคม ขณะเดียวกันก็มีการกิจด้านการเงินที่ต้องเลี้ยงตนเองได้ ไม่เป็นภาระของรัฐบาล

“ความเสี่ยงสามอย่างนี้เป็นสิ่งที่เราเจอมา เราค่อย ๆ แก้ในแต่ละแกน และค่อย ๆ บริหารจัดการ”

ไปรษณีย์ไทยไม่อยู่ในสงครามส่งด่วน

ดร.ดนันท์กล่าวว่าอีกว่า หลายคนมักมองว่าไปรษณีย์ไทยกำลังแข่งขันอยู่ในสงครามส่งด่วนที่ดุเดือด ทั้งการแข่งขันด้านราคา ความเร็ว และโปรโมชั่น แต่ในมุมมองของผู้บริหารไปรษณีย์ไทย คู่แข่งที่แท้จริงของไปรษณีย์ไทยไม่ใช่ผู้ประกอบการขนส่งรายอื่น แต่เป็นพฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา

“สงครามส่งด่วนไม่มีวันจบ แต่ไปรษณีย์ไทยไม่ได้อยู่ในสงครามนั้น ไปรษณีย์ไทยเราแข่งขันอย่างเดียว คือ แข่งขันกับพฤติกรรมผู้บริโภค พฤติกรรมผู้บริโภคเป็นสิ่งที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา ถ้าวันหนึ่งที่เราวิ่งแล้วชนะพฤติกรรมผู้บริโภคได้ นั่นคือวันนั้นเราสามารถอยู่ได้ ”

ความหมายของสิ่งที่ประธานเจ้าหน้าที่บริหารและกรรมการผู้จัดการใหญ่ ไปรษณีย์ไทยบอกคือ ไปรษณีย์ไทยต้องทำความเข้าใจความต้องการของผู้บริโภคที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา และทำให้องค์กรสามารถปรับตัวได้เร็วพอที่จะเดินทันความต้องการของผู้บริโภค เพราะหากเข้าใจพฤติกรรมลูกค้า ก็จะสามารถพัฒนาบริการที่ตอบโจทย์ตลาดได้ และยังคงมีบทบาทในชีวิตของผู้คน แม้บริบททางธุรกิจจะเปลี่ยนไปมากเพียงใดก็ตาม

จากบริษัทขนส่ง สู่บริษัทเครือข่าย

ดร.ดนันท์บอกว่า จุดเปลี่ยนสำคัญของไปรษณีย์ไทย คือการกลับมาตั้งคำถามกับตัวเองว่า แท้จริงแล้วองค์กรกำลังทำธุรกิจอะไรอยู่ เพราะตลอดหลายปีที่ผ่านมา ผู้คนส่วนใหญ่มองไปรษณีย์ไทยเป็นผู้ให้บริการขนส่งพัสดุ แต่เมื่อพิจารณาลึกลงไป จุดแข็งสำคัญของไปรษณีย์ไทย คือ การมีเครือข่ายที่ครอบคลุมทั่วประเทศ มีบุรุษไปรษณีย์ที่เข้าถึงทุกชุมชน และมีความสัมพันธ์กับผู้คนในพื้นที่มายาวนาน

อย่างไรก็ตาม ไปรษณีย์ไทยพบว่า จุดแข็งนี้กลับไม่ใช่เหตุผลหลักที่ลูกค้าใช้ในการตัดสินใจเลือกผู้ให้บริการขนส่ง

“คนไม่ได้เลือกเพราะบุรุษไปรษณีย์รู้จักทุกบ้าน คนส่งของจะเลือกว่าที่ไหนส่งง่ายที่สุด ถ้าส่งเยอะก็จะดูว่าเจ้าไหนถูกกว่า หรือถ้าเป็นของมีมูลค่าสูงก็จะดูว่าปลอดภัยหรือไม่”

เมื่อมองในมุมนี้ หากไปรษณีย์ไทยยังวางตำแหน่งตัวเองเป็น ‘บริษัทขนส่ง’ องค์กรก็จะต้องแข่งขันอยู่บนปัจจัยเดียวกับผู้เล่นรายอื่น และจะไม่มีโอกาสได้ใช้ประโยชน์จากจุดแข็งที่มีอยู่ ด้วยเหตุนี้ ไปรษณีย์ไทยจึงเริ่มปรับวิธีคิดใหม่ โดยมองตัวเองเป็น ‘เครือข่าย’ มากกว่าการเป็น ‘ขนส่ง’ และนำไปสู่การปรับวิสัยทัศน์องค์กรเป็น “ส่งมอบการเติบโตอย่างยั่งยืนผ่านเครือข่ายไปรษณีย์”

ดร.ดนันท์อธิบายว่า เมื่อเปลี่ยนมุมมองจากการเป็นผู้ขนส่งมาเป็นผู้บริหารเครือข่าย บทบาทของไปรษณีย์ไทยก็เปลี่ยนไปทันที เพราะเครือข่ายของไปรษณีย์ไทยสามารถสร้างคุณค่าได้มากกว่าการเคลื่อนย้ายสิ่งของจากจุดหนึ่งไปยังอีกจุดหนึ่ง

“เราไม่ได้ส่งแค่พัสดุ แต่เราส่งประสบการณ์ ส่งความสัมพันธ์ และส่งความสำเร็จให้กับลูกค้า” ประธานเจ้าหน้าที่บริหารและกรรมการผู้จัดการใหญ่ ไปรษณีย์ไทยกล่าว

แนวคิดดังกล่าวกลายเป็นที่มาของสโลแกน “ส่งทุกความสัมพันธ์ สู่ทุกความสำเร็จ” ซึ่งสะท้อนว่าเป้าหมายขององค์กรไม่ได้จบลงเมื่อพัสดุถูกส่งถึงปลายทาง แต่รวมถึงการช่วยให้ลูกค้าสามารถบรรลุเป้าหมายทางธุรกิจหรือเป้าหมายในชีวิตได้ด้วย

สิ่งที่ไปรษณีย์ไทยส่ง ไม่ได้มีแค่พัสดุ

การเปลี่ยนมุมมองจากการเป็นบริษัทขนส่งสู่การเป็นบริษัทเครือข่าย ทำให้ไปรษณีย์ไทยเริ่มพัฒนาบริการรูปแบบใหม่จำนวนมาก ซึ่งหลายบริการแทบไม่มีความเกี่ยวข้องกับภาพจำเดิมขององค์กรเลย

ดร.ดนันท์ยกตัวอย่างว่า ปัจจุบันไปรษณีย์ไทยมีบริการจัดส่งตั้งแต่สินค้าขนาดใหญ่ สินค้าที่ส่งยาก สินค้าควบคุมอุณหภูมิ ยา สัตว์มีชีวิต ไปจนถึงนมแม่ ซึ่งต้องอาศัยมาตรฐานการควบคุมคุณภาพที่แตกต่างกันอย่างสิ้นเชิง

“ถ้าเรามองว่าเราส่งความสำเร็จให้กับลูกค้า มันไม่ใช่แค่เราส่งไปถึงในสภาพดี แต่ยังรวมไปถึง เราช่วยขยายตลาดให้เขาได้ไหม ตอนนี้ปลาสวยงามส่งขายกันได้ทั่วประเทศ และสามารถส่งออกไปขายต่างประเทศได้ ซึ่งช่วยให้ตลาดสัตว์น้ำของไทยขยายออกได้เยอะ”

ในทำนองเดียวกัน ไปรษณีย์ไทยมีบริการส่ง ‘นมแม่’ ที่พัฒนาร่วมกับกรมอนามัย เพื่อรักษาคุณภาพของน้ำนมตลอดกระบวนการขนส่ง ซึ่ง ดร.ดนันท์กล่าวว่า “เราส่งนมแม่ เพราะเรามองว่า เราส่งความรัก ทำให้ความสัมพันธ์แม่ลูกยังเชื่อมต่อกัน”

ในขณะเดียวกัน การรองรับสินค้าที่หลากหลายขึ้นทำให้ไปรษณีย์ไทยต้องยกระดับทักษะบุคลากร ปรับปรุงระบบปฏิบัติการ และพัฒนากระบวนการควบคุมคุณภาพใหม่ทั้งหมด ตั้งแต่การรับฝาก การคัดแยก การบรรจุหีบห่อ ไปจนถึงการส่งมอบปลายทาง ส่งผลให้องค์กรมีความยืดหยุ่นสูงขึ้นกว่าที่เคยเป็นในอดีต

กำไรไม่ใช่คำตอบทั้งหมดของรัฐวิสาหกิจ

อีกหนึ่งโจทย์สำคัญของไปรษณีย์ไทย คือ การสร้างสมดุลระหว่างการทำกำไรกับการทำหน้าที่เชิงสังคมในฐานะรัฐวิสาหกิจที่กระทรวงการคลังถือหุ้น 100% ดร.ดนันท์ยอมรับว่า องค์กรถูกประเมินจากผลประกอบการทางธุรกิจ ขณะเดียวกัน ก็ต้องทำหน้าที่ช่วยเหลือประชาชน ดูแลชุมชน และขับเคลื่อนภารกิจสาธารณะของภาครัฐ ซึ่งบางครั้งเป้าหมายทั้งสองด้านอาจไม่ได้สอดคล้องกันเสมอไป

เพื่อแก้โจทย์ดังกล่าว ไปรษณีย์ไทยจึงนำแนวคิด Triple Bottom Line มาใช้ในการบริหารองค์กร โดยวัดผลจาก 3 มิติ ได้แก่ People, Profit และ Planet ไม่ใช่พิจารณาเฉพาะกำไรทางเศรษฐกิจเพียงอย่างเดียว พร้อมทั้งพัฒนาเครื่องมือวัดผลในรูปแบบ EBITDA Equivalent อ้างอิงกรอบแนวคิดของ Harvard Business Review เพื่อสะท้อนคุณค่าที่องค์กรสร้างขึ้นทั้งด้านเศรษฐกิจ สังคม และสิ่งแวดล้อม

ดร.ดนันท์เปิดเผยว่า ในปี 2568 ไปรษณีย์ไทยมี EBITDA ตามเกณฑ์ทางการเงินประมาณ 2,500 ล้านบาท แต่เมื่อรวมผลลัพธ์จากภารกิจด้านสังคมและสิ่งแวดล้อมเข้าไปด้วย จะมี EBITDA Equivalent อยู่ที่ราว 3,600 ล้านบาท

“ถ้าวันนี้ไปรษณีย์ไทยต้องการเป็นองค์กรที่ทำกำไรสูงที่สุดในอุตสาหกรรม เราอาจไม่สามารถทำหน้าที่ในฐานะรัฐวิสาหกิจได้อย่างเต็มที่ แต่ถ้าเราทำบทบาทรัฐวิสาหกิจ แล้วนำผลลัพธ์ทั้งสามด้านมาพิจารณาร่วมกัน เรามั่นใจว่าไปรษณีย์ไทยสร้างคุณค่าได้มากที่สุดในอุตสาหกรรม”

หนึ่งในตัวอย่าง คือ การขับเคลื่อนเศรษฐกิจหมุนเวียนผ่านโครงการรับคืนกล่องและซองบรรจุภัณฑ์เพื่อนำกลับมารีไซเคิล ซึ่งสามารถรวบรวมวัสดุได้มากกว่า 500,000 กิโลกรัม แม้ในระยะแรกจะเป็นกิจกรรมที่มีต้นทุนเพิ่มขึ้น แต่บริษัทมองว่าเป็นการลงทุนเพื่อพัฒนาระบบ Reverse Logistics หรือการขนส่งย้อนกลับ ซึ่งจะมีบทบาทสำคัญมากขึ้นในยุคอีคอมเมิร์ซที่มีการคืนสินค้าเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง

ดร.ดนันท์กล่าวว่า หากสามารถบริหารระบบนี้ได้อย่างมีประสิทธิภาพ ทั้งลดต้นทุนและลดการปล่อยคาร์บอน ก็จะกลายเป็นความได้เปรียบทางการแข่งขันในอนาคต โดยจากการประเมินตามกรอบ EBITDA Equivalent พบว่า ผลลัพธ์ด้านสิ่งแวดล้อมจากกิจกรรมต่าง ๆ ของไปรษณีย์ไทยมีมูลค่าเทียบเท่าทางเศรษฐกิจราว 920 ล้านบาท

บทเรียนใหญ่สุดจากการพลิกฟื้นองค์กร

ดร.ดนันท์กล่าวว่า วิกฤตเป็นสิ่งที่ควบคุมไม่ได้ เพราะฉะนั้น สิ่งสำคัญที่ต้องทำคือ การทำให้องค์กรมีความถึกทน (resilience) และสามารถอยู่รอดได้ในทุกวิกฤต

ดร.ดนันท์บอกว่า บทเรียนสำคัญที่สุดที่ได้รับในการบริหารองค์กรในช่วงเวลายากลำบาก คือ เรื่องการบริหารคน เพราะคนเป็นปัจจัยที่ซับซ้อนที่สุดขององค์กร โดยเฉพาะองค์กรขนาดใหญ่ที่มีผู้มีส่วนได้ส่วนเสียจำนวนมาก ยิ่งมีผู้มีส่วนได้เสียมาก การขับเคลื่อนกลยุทธ์หรือการเปลี่ยนแปลงใด ๆ ก็ยิ่งทำได้ยากขึ้น

แนวทางที่ไปรษณีย์ไทยภายใต้การนำของ ดร.ดนันท์ใช้ คือ เริ่มทำจากสิ่งที่มีผลกระทบต่อองค์กรสูงและเกี่ยวข้องกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียจำนวนน้อยก่อน ส่วนเรื่องที่มีผลกระทบไม่มากแต่มีผู้เกี่ยวข้องจำนวนมากจะทำทีหลัง แนวทางนี้ช่วยให้การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นได้จริงและเห็นผลเร็วขึ้น

อีกแนวทาง คือ การมองหาโอกาสในทุกวิกฤต เพราะในหลาย ๆ วิกฤตมีโอกาสซ่อนออยู่ ยกตัวอย่างเช่น การเกิดวิกฤตราคาน้ำมันในปีนี้ ทำให้ไปรษณีย์ไทยสามารถปรับปรุงกระบวนการทำงานหลายอย่างที่ในภาวะปกติอาจทำไม่ได้ เพราะมักเผชิญแรงต้านจากภายในองค์กรสูง แต่เมื่อเกิดวิกฤต ทุกคนจะเข้าใจถึงความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงมากขึ้น

“เราใช้โอกาสนี้ในการบริหารจัดการและแก้ไข แล้วเมื่อสถานการณ์กลับเข้าสู่ภาวะปกติ เราจะโตขึ้นไปอีกสเต็ปหนึ่ง เพราะว่าสิ่งที่ทำไปแล้วมันยังคงอยู่”

สร้างงานเอง ไม่หวังพึ่งอีคอมเมิร์ซ

ดร.ดนันท์กล่าวถึงด้านการสร้างรายได้ด้วยว่า แม้ตลาดอีคอมเมิร์ซจะเติบโต แต่ผู้ให้บริการขนส่งไม่สามารถควบคุมได้ว่าจะได้รับชิ้นงานมากน้อยเพียงใด เพราะการตัดสินใจเลือกผู้ให้บริการขึ้นอยู่กับแพลตฟอร์มอีคอมเมิร์ซ ดังนั้น ไปรษณีย์ไทยจึงไม่สามารถหวังพึ่งพาชิ้นงานที่คนอื่นเป็นผู้ควบคุม แต่ต้องพึ่งสิ่งที่สร้างเองได้

ด้วยแนวคิดนี้ ไปรษณีย์ไทยจึงมุ่งต่อยอดจุดแข็งของเครือข่ายที่ครอบคลุมทั่วประเทศและความสัมพันธ์ที่มีกับผู้คนในแต่ละพื้นที่ เพื่อสร้างแหล่งรายได้รูปแบบใหม่ นอกเหนือจากธุรกิจรับส่งพัสดุแบบดั้งเดิม เช่น การให้บุรุษไปรษณีย์ช่วยสำรวจและตรวจสอบสินทรัพย์ให้กับบริษัทบริหารสินทรัพย์ การทำหน้าที่เชื่อมโยงสินค้าและบริการของพันธมิตรไปยังกลุ่มผู้บริโภคในพื้นที่ รวมถึงการพัฒนาบริการใหม่ ๆ ที่ใช้ประโยชน์จากเครือข่ายและข้อมูลเชิงพื้นที่ที่ไปรษณีย์ไทยมีอยู่

อีกด้านหนึ่ง ไปรษณีย์ไทยได้ปรับโมเดลการสร้างรายได้ จากเดิมที่รายได้การส่งพัสดุคิดตามน้ำหนักและปริมาตรของพัสดุ มาเป็นโมเดลที่สร้างรายได้จากมูลค่าสินค้าและธุรกรรมทางการค้า โดยคิดผลตอบแทนในลักษณะส่วนแบ่งรายได้ (GP) แทนการเก็บค่าขนส่ง ทำให้พันธมิตรทางธุรกิจสามารถนำสินค้าไปสู่ผู้บริโภคได้อย่างตรงกลุ่มเป้าหมาย โดยอาศัยเครือข่ายของไปรษณีย์ไทยเป็นช่องทางกระจายสินค้า

ดร.ดนันท์มองว่า แนวทางนี้ทำให้บทบาทของไปรษณีย์ไทยเปลี่ยนจากผู้ให้บริการขนส่งไปสู่การเป็น ‘Innovative Distribution Channel’ หรือช่องทางกระจายสินค้ารูปแบบใหม่ เพราะหากมองตัวเองเป็นเพียงผู้รับส่งพัสดุ ก็จะต้องรอให้ลูกค้านำสินค้าเข้ามาใช้บริการ แต่เมื่อมองตัวเองเป็นเครือข่ายที่สามารถเชื่อมโยงผู้ผลิต ผู้ค้า และผู้บริโภคเข้าด้วยกัน ไปรษณีย์ไทยก็สามารถสร้างชิ้นงานและโอกาสทางธุรกิจใหม่ขึ้นได้ด้วยตนเอง

การเตรียมพร้อมรับมือวิกฤตในแบบไปรษณีย์ไทย

เรื่องการเตรียมพร้อมรับมือวิกฤต ประธานเจ้าหน้าที่บริหารและกรรมการผู้จัดการใหญ่ ไปรษณีย์ไทยกล่าวว่า การเตรียมองค์กรให้มีความพร้อมเป็นสิ่งจำเป็น เพราะหากมีความพร้อมมากพอ ไม่ว่าอะไรจะเกิดขึ้นก็จะมีทางเลือกและทางออกเสมอ สำหรับไปรษณีย์ไทยมีการฝึกซ้อมและเตรียมแผนรองรับสถานการณ์ต่าง ๆ มาก่อนหน้านี้แล้ว ไม่ว่าจะเป็นความขัดแย้งทางภูมิรัฐศาสตร์ ภัยพิบัติ หรือเหตุการณ์ฉุกเฉินที่ส่งผลกระทบต่อประชาชนและการดำเนินงานที่ไปรษณีย์ไทยต้องเข้าไปช่วยเหลือ

สำหรับสถานการณ์ในตะวันออกกลาง ผลกระทบสำคัญที่ไปรษณีย์ไทยเผชิญ คือ ราคาน้ำมัน ซึ่งเป็นต้นทุนโดยตรงของธุรกิจ โดยราคาน้ำมันที่เพิ่มขึ้นลิตรละ 1 บาท ส่งผลให้ต้นทุนของไปรษณีย์ไทยเพิ่มขึ้น 6 ล้านบาทต่อเดือน ดังนั้น ราคาน้ำมันที่ขึ้นมาลิตรละ 13 บาท ส่งผลให้ต้นทุนเพิ่มขึ้นเดือนละเกือบ 100 ล้านบาท

ดร.ดนันท์บอกว่า แนวทางการบริหารไปรษณีย์ไทยในการเตรียมรับมือผลกระทบ คือ จะไม่เสียเวลาไปกับคาดเดาสิ่งที่ควบคุมไม่ได้ แต่มุ่งให้ความสำคัญกับการบริหารปัจจัยที่ควบคุมได้ เช่น การลดระยะทางวิ่งลงวันละ 20% โดยการรวมเครือข่ายการส่งจดหมายและพัสดุที่เคยแยกจากกันให้เป็นระบบเดียวกัน ซึ่งช่วยลดต้นทุนการดำเนินงานได้อย่างมีนัยสำคัญ พร้อมเพิ่มประสิทธิภาพการใช้กำลังคนและทรัพยากร โดยไม่กระทบต่อคุณภาพการให้บริการ

สุดท้าย แม่ทัพไปรษณีย์ไทยแชร์แนวคิดในการนำพาองค์กรให้ผ่านพ้นวิกฤตว่า คนที่อยู่รอดได้คือคนที่สามารถปรับตัวได้ เพราะฉะนั้น การเตรียมตัวให้พร้อมเป็นเรื่องสำคัญ

“เราไม่รู้หรอกว่าอนาคตจะมีอะไรเกิดขึ้น แต่ถ้าเราพร้อม อดทน และมั่นคงในสิ่งที่เป็นเป้าหมายที่ชัดเจน เราก็จะผ่านพ้นไปได้ทุกวิกฤต”