HOUSE OF BUSINESS 2026 ถอดเกมธุรกิจ ปั้นแบรนด์ข้ามรุ่น โตไกลข้ามโลก

การส่งต่อธุรกิจครอบครัวให้เติบโตในมือคนรุ่นใหม่ ต้องเชื่อมประสบการณ์และความไว้วางใจที่สั่งสมมาเข้ากับวิธีทำธุรกิจที่ตอบโจทย์โลกปัจจุบัน ตั้งแต่การเข้าใจลูกค้า ใช้เทคโนโลยีให้เกิดประโยชน์ สื่อสารคุณค่าของแบรนด์ ไปจนถึงการขยายตลาด โดยมีความเข้าใจระหว่างคนต่างรุ่นเป็นพื้นฐานสำคัญในการขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลง

ประเด็นเหล่านี้เป็นสาระสำคัญของเวทีเสวนาวันที่สอง เมื่อวันที่ 31 ตุลาคม 2569 ในงาน HOUSE OF BUSINESS 2026 มหกรรมเสวนาและเวิร์กช็อปว่าด้วยการส่งต่อและสืบทอดธุรกิจครอบครัว (Family Business) ครั้งแรกในประเทศไทย จัดโดย SPOTLIGHT แพลตฟอร์มความรู้ด้านเศรษฐกิจ ธุรกิจ และไลฟ์สไตล์จาก Amarin TV ซึ่งจัดขึ้นระหว่างวันที่ 30-31 ตุลาคม 2569 ณ C asean Auditorium ชั้น 10 อาคาร CW Tower

เนื้อหาบนเวทีครอบคลุมทั้งการใช้ข้อมูลทำความเข้าใจผู้บริโภค การรักษาฐานลูกค้าเดิมควบคู่กับการเข้าถึงคนรุ่นใหม่ และการนำ AI มาช่วยทำงานอย่างมีเป้าหมาย พร้อมถอดบทเรียนจากลีโอวูดในการสร้างตัวตนของผู้บริหารผ่านคอนเทนต์ เพื่อเพิ่มความเชื่อมั่นให้แบรนด์ ตลอดจนการเปิดพื้นที่ให้ทายาทได้ตัดสินใจและสร้างผลงานของตนเอง

อีกด้านหนึ่ง ผู้บริการเจ้าของแบรนด์อย่างไทยโคโคนัทและน้ำปลาร้าแม่บุญล้ำร่วมแบ่งปันประสบการณ์พาสินค้าไทยสู่ตลาดโลก ตั้งแต่ยกระดับมาตรฐาน ปรับสินค้าให้เหมาะกับผู้บริโภค ไปจนถึงเลือกคู่ค้าที่พร้อมสร้างแบรนด์ร่วมกัน ขณะที่ เนม-ปราการ ไรวา ถ่ายทอดแนวทางบริหาร Wingstop ให้เชื่อมโยงกับไลฟ์สไตล์คนรุ่นใหม่ 

บทเรียนจากทั้งสี่เวทีจึงเชื่อมให้เห็นเส้นทางต่อยอดธุรกิจครอบครัว ผ่านการพัฒนาสินค้า การสร้างความสัมพันธ์กับลูกค้า และการทำงานร่วมกันของคนต่างรุ่น

ถอดรหัสธุรกิจโลกใหม่ รู้ใจลูกค้า ใช้ AI ให้เป็น

ดร.ชาลินี ฮิราโน รองกรรมการผู้จัดการ บริษัท ฟาร์อีสท์ เฟมไลน์ จำกัด (มหาชน) กล่าวในเวทีเสวนา “READY FOR WHAT’S NEXT ? ถอดรหัสธุรกิจ เมื่อโลกไม่เหมือนเดิม” ว่า ท่ามกลางความเปลี่ยนแปลงที่ทำให้แนวทางทำธุรกิจเดิมใช้ได้ยากขึ้น ผู้ประกอบการควรกลับมาเริ่มต้นจากข้อมูลผู้บริโภค เพื่อทำความเข้าใจว่าใครเป็นลูกค้าหลัก อะไรทำให้ลูกค้ายังเลือกซื้อ และธุรกิจจะขยายไปสู่กลุ่มใด เพราะข้อมูลเศรษฐกิจมหภาคเพียงอย่างเดียวยังไม่เพียงพอที่จะบอกว่าแต่ละกิจการควรปรับตัวอย่างไร

ข้อมูลที่ ดร.ชาลินีนำเสนอระบุว่า Gen X และ Gen Y รวมกันมีสัดส่วนถึง 61% แต่หลายแบรนด์กลับมุ่งแข่งขันเพื่อเข้าถึง Gen Z จนอาจมองข้ามฐานลูกค้าเดิม โดยเฉพาะธุรกิจครอบครัวที่ทายาทเข้ามาปรับภาพลักษณ์ สินค้า หรือช่องทางขาย จึงต้องพิจารณาว่าการเปลี่ยนแปลงนั้นยังตอบโจทย์ลูกค้าที่สนับสนุนกิจการมาอย่างต่อเนื่องหรือไม่ การขยายไปหาคนรุ่นใหม่ยังจำเป็น แต่ควรเลือกสินค้าและวิธีเข้าถึงให้เหมาะสม พร้อมรักษาความสัมพันธ์กับลูกค้าเดิม

แม้จะเป็นคนในเจเนอเรชันเดียวกัน พฤติกรรมการใช้จ่ายก็แตกต่างกันได้มาก เช่น Gen Y ที่เป็นคนโสด คู่สมรสที่ไม่มีลูก และครอบครัวที่มีลูก ล้วนมีภาระและลำดับความสำคัญต่างกัน คู่สมรสที่มีรายได้สองทางและไม่มีลูกอาจมีความคล่องตัวในการใช้จ่ายหรือท่องเที่ยวมากกว่า ขณะที่ครอบครัวที่มีลูกต้องคำนึงถึงค่าเลี้ยงดูและการศึกษา ธุรกิจจึงต้องลงลึกถึงรูปแบบการใช้ชีวิตและข้อจำกัดของลูกค้า เพื่อออกแบบข้อเสนอให้ตรงกับความต้องการ

สำหรับการเลือกซื้อสินค้า ดร.ชาลินีชี้ว่า ความสะดวก ความคุ้มค่า และความไว้วางใจในแบรนด์ยังมีบทบาทสำคัญ ผู้ประกอบการจึงต้องทำให้สินค้าเข้าถึงง่าย พร้อมสื่อสารความแตกต่างด้านคุณภาพ การใช้งาน หรือความปลอดภัยให้ชัดเจน ส่วนธุรกิจเก่าแก่มีต้นทุนสำคัญคือความเชื่อมั่นที่สะสมมา หากต้องการปรับบรรจุภัณฑ์หรือสร้างแบรนด์ลูก ควรรักษาความเชื่อมโยงกับแบรนด์หลักผ่านชื่อ โลโก้ สี หรือข้อมูลผู้ผลิต เพื่อให้ลูกค้ารับรู้ว่าสินค้าใหม่ยังมาจากผู้ผลิตที่ตนไว้วางใจ

การทำโปรโมชั่นต้องพิจารณาผลต่อกำไรควบคู่กับยอดขาย เพราะการลดราคาต่อเนื่องอาจทำให้ขายได้มากขึ้น แต่อัตรากำไรลดลงจนกระทบธุรกิจ ดร.ชาลินีเสนอให้พิจารณาทางเลือกที่ช่วยเพิ่มความรู้สึกคุ้มค่า เช่น เพิ่มปริมาณ ขยายขนาดบรรจุภัณฑ์ หรือจัดโปรโมชั่นหนึ่งแถมหนึ่งเพื่อให้ลูกค้าได้ทดลองใช้ต่อเนื่องและเพิ่มโอกาสซื้อซ้ำ โดยต้องเลือกให้เหมาะกับต้นทุนและศักยภาพของกิจการ เป้าหมายจึงควรครอบคลุมทั้งผลตอบแทนและความสัมพันธ์กับลูกค้าในระยะยาว

ด้านการสื่อสาร ธุรกิจต้องเลือกสื่อจากพฤติกรรมจริงของลูกค้า โดยโทรทัศน์ยังมีบทบาทกับ Gen X และผู้สูงอายุ โดยเฉพาะในต่างจังหวัด ขณะที่แต่ละแพลตฟอร์มออนไลน์ก็เข้าถึงผู้บริโภคต่างกลุ่มกัน การลง TikTok หรือทำคลิปให้มียอดชมสูงจึงยังไม่รับประกันยอดขาย ผู้ประกอบการควรติดตามเส้นทางหลังลูกค้าเห็นเนื้อหา ตั้งแต่การบันทึกโพสต์ ทักสอบถาม ไปจนถึงการซื้อสินค้า เพื่อดูว่าลูกค้าหยุดอยู่ตรงไหน และนำข้อมูลไปปรับการสื่อสารหรือกลับไปเข้าถึงผู้ที่เคยสนใจ

สำหรับเนื้อหาบนออนไลน์ การดึงความสนใจในช่วงต้นยังสำคัญ แต่ความเป็นธรรมชาติและตัวตนที่น่าเชื่อถือของแบรนด์ก็มีน้ำหนัก ดร.ชาลินีแนะนำว่า เนื้อหาไม่จำเป็นต้องผ่านการปรุงแต่งหรือผลิตอย่างประณีตเสมอไป หากสามารถทำให้ผู้ชมรู้สึกว่าได้เห็นคนจริงและสถานการณ์จริง ขณะเดียวกัน ธุรกิจควรเริ่มสร้างชุมชนลูกค้าผ่าน LINE OA อีเมล หรือกิจกรรมต่าง ๆ โดยใช้ข้อมูลและความสัมพันธ์ที่มีอยู่เป็นจุดเริ่มต้น เพื่อสร้างความผูกพัน เพิ่มโอกาสซื้อซ้ำ และช่วยให้การทำตลาดออนไลน์ในอนาคตมีประสิทธิภาพขึ้น

คุณอุกฤษฎ์ ตั้งสืบกุล ผู้ก่อตั้งและประธานเจ้าหน้าที่บริหาร Realize More กล่าวว่า AI กำลังเข้ามาเปลี่ยนการแข่งขันอย่างรวดเร็ว และจะกลายเป็นเครื่องมือพื้นฐานในการทำธุรกิจ ผู้ประกอบการควรเริ่มจากกำหนดว่าจะนำมาแก้ปัญหาหรือช่วยงานใด เช่น การผลิตคอนเทนต์ วิเคราะห์ข้อมูล หรือสนับสนุนการทำงานหลายหน้าที่ ซึ่งเปิดโอกาสให้ SMEs ที่มีบุคลากรจำกัดทำงานได้มากขึ้น อย่างไรก็ตาม ความท้าทายสำคัญคือการทำให้พนักงานเดิมเข้าใจและใช้เครื่องมือเหล่านี้ได้อย่างเหมาะสม

การเริ่มใช้ AI ในองค์กรไม่ควรตั้งเป้าเพียงความเร็วหรือปริมาณงาน เพราะหากผู้ใช้ยังขาดทักษะ ความผิดพลาดก็อาจเกิดเร็วและขยายวงมากขึ้น คุณอุกฤษฎ์เสนอให้มอง AI เป็นเครื่องมือช่วยประหยัดเวลา เพื่อให้คนมีโอกาสคิดและพัฒนางานมากขึ้น โดยยังต้องตรวจสอบคุณภาพและปรับเนื้อหาให้มีเอกลักษณ์ของแบรนด์ ความรู้เฉพาะด้านและประสบการณ์จึงยังมีคุณค่า เพราะช่วยให้ผู้ใช้ตั้งคำถามได้ตรงจุด รู้ว่าคำตอบใดผิด และประเมินได้ว่าผลงานนั้นตอบโจทย์ลูกค้าจริงหรือไม่

อีกความเปลี่ยนแปลงที่ธุรกิจต้องเตรียมรับคือการที่ผู้บริโภคหันมาถาม AI เพื่อค้นหาข้อมูล เปรียบเทียบสินค้า และประกอบการตัดสินใจซื้อ คุณอุกฤษฎ์เสนอให้แบรนด์เตรียมความพร้อมสองด้าน ได้แก่ การมีข้อมูลที่เป็นประโยชน์และจัดอย่างเป็นระบบบนเว็บไซต์ของตนเอง รวมถึงการได้รับการกล่าวถึงจากสื่อหรือชุมชนที่น่าเชื่อถือ เว็บไซต์จึงควรมีเนื้อหาที่ AI เข้าถึงและนำไปใช้ได้ เพราะการมีเพียงภาพหรือวิดีโอโดยขาดข้อมูลอธิบายอาจทำให้เครื่องมือเหล่านี้เข้าใจแบรนด์ได้ยาก

การทำให้ AI รู้จักแบรนด์ต้องอาศัยเวลาเช่นเดียวกับการสร้างแบรนด์ ซึ่งต้องลงทุนอย่างต่อเนื่องและมีคุณค่าที่ชัดเจน คุณอุกฤษฎ์มองว่า ความเก่าแก่ของกิจการเพียงอย่างเดียวอาจไม่รับประกันความสามารถในการแข่งขัน หากแบรนด์ที่เกิดใหม่สามารถทำให้ผู้บริโภคค้นพบและเข้าใจสินค้าได้ดีกว่า ธุรกิจจึงต้องนำความเชี่ยวชาญและความไว้วางใจที่มีอยู่มาต่อยอด พร้อมพัฒนาข้อมูลและใช้เทคโนโลยีให้สอดคล้องกับวิธีที่ลูกค้าค้นหาและเลือกซื้อสินค้า

ลีโอวูด ปั้นตัวตนให้คนเชื่อ พาแบรนด์โตข้ามรุ่น

คุณสมานชัย อธิพันธุ์อำไพ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท ลีโอวูด จำกัด (มหาชน) กล่าวในเวทีเสวนา “Tell It to Sell It เล่าเรื่องให้เป็น ต่อยอดแบรนด์ให้โตข้ามรุ่น” ว่า ธุรกิจครอบครัวเริ่มต้นจากการนำเข้าไม้แบบค้าส่งที่ไม่มีแบรนด์ ก่อนขยายไปสู่การผลิตเฟอร์นิเจอร์เพื่อส่งออกและไม้อัดสำหรับงานก่อสร้าง เมื่อเขากลับเข้ามาทำงานในฐานะทายาทรุ่นที่สอง จึงเริ่มมองหาบทบาทที่จะสร้างความเปลี่ยนแปลงให้กิจการ โดยนำสินค้าจากธุรกิจเดิมออกมาสร้างแบรนด์ภายใต้บริษัทใหม่ เพื่อให้มีอิสระในการทดลองและพัฒนาธุรกิจ

การเปลี่ยนผ่านครั้งนั้นทำให้ธุรกิจค่อย ๆ ขยับจากการขายวัสดุก่อสร้างพื้นฐาน เช่น ไม้แปรรูปและไม้อัด มาสู่สินค้าสำเร็จรูปสำหรับงานตกแต่งมากขึ้น ทั้งพื้น ประตู ประตูเหล็กนำเข้า และบริการรับทำบิวท์อิน คุณสมานชัยมองว่าตนเองเป็นทายาทรุ่นที่สองที่พยายามกลับไปเป็นผู้เริ่มต้นอีกครั้ง แม้มีสินค้าและฐานธุรกิจของครอบครัวเป็นข้อได้เปรียบ แต่ต้องสร้างรูปแบบการทำตลาดและคุณค่าใหม่ เพื่อให้กิจการแข่งขันได้ท่ามกลางวัสดุและทางเลือกที่เปลี่ยนไป

สำหรับการส่งต่อสู่รุ่นที่สาม คุณสมานชัยเห็นว่า ธุรกิจไม่ควรรอให้ลูกพร้อมเข้ามารับช่วงเพียงอย่างเดียว เพราะโลกเปลี่ยนเร็ว ขณะที่พ่อแม่กับลูกอาจมีอายุห่างกันหลายสิบปี จุดเริ่มต้นของการชวนลูกกลับมาจึงเกิดจากแผนขยายธุรกิจ หลังทำตลาดออนไลน์อย่างจริงจังมานานกว่าสิบปีและเริ่มเห็นข้อจำกัด เขาต้องการขยายโชว์รูมไปต่างจังหวัดและเตรียมนำบริษัทเข้าตลาดทุน จึงนำแผนไปเสนอให้ลูกเห็นโอกาสและความท้าทาย พร้อมย้ำว่าหากทำสำเร็จ นั่นจะเป็นผลงานของลูกเอง

ด้านคุณสิงห์ อธิพันธุ์อำไพ ทายาทรุ่นที่สาม เล่าว่า เดิมไม่ได้สนใจทำธุรกิจ แต่ชอบฟิสิกส์และไปศึกษาที่มหาวิทยาลัยเคมบริดจ์จนถึงระดับปริญญาโท โดยมองเส้นทางการเป็นนักวิจัยหรืออาจารย์ไว้ การตัดสินใจกลับมาจึงเกิดจากทั้งข้อเสนอของพ่อที่เปิดโอกาสให้สร้างสิ่งใหม่ และคำถามจากอาจารย์ว่าได้รับสิ่งที่ต้องการจากการเรียนฟิสิกส์แล้วหรือยัง เมื่อทบทวนว่าตนเองได้เรียนรู้และสัมผัสชีวิตนักวิจัยแล้ว จึงเลือกพักเส้นทางฟิสิกส์เพื่อทดลองความท้าทายอีกด้าน

เมื่อคุณสิงห์กลับมา คุณสมานชัยเลือกกำหนดเป้าหมายและทิศทางกว้าง ๆ พร้อมให้อิสระในการลงมือทำ โดยจะเข้าไปดูแลเมื่อเห็นความเสี่ยงที่อาจสร้างความเสียหายรุนแรง เขายอมรับได้หากลูกเดินช้าหรือทำผิดพลาดบางส่วน เพราะมองว่าประสบการณ์จากการตัดสินใจเองจะทำให้เติบโตได้แข็งแรงกว่า ส่วนคุณสิงห์ได้รับผิดชอบโครงการเปิดโชว์รูมต่างจังหวัด ตั้งแต่สร้างทีม ดึงบุคลากรจากบริษัทเดิม และรับคนใหม่เข้ามาร่วมงาน จึงรู้สึกว่าได้เป็นผู้สร้างโครงการของตัวเอง

โครงการดังกล่าวขยายได้ 30 สาขาภายในหนึ่งปี และทำให้ธุรกิจเชื่อมการขายออนไลน์กับการมีหน้าร้านในแต่ละพื้นที่ คุณสมานชัยอธิบายว่า การขยายครั้งนี้ทำให้บริษัทมีช่องทางสื่อสารและทำตลาดแยกตามจังหวัด แต่ละพื้นที่มีโซเชียลมีเดียและผู้สร้างคอนเทนต์ของตัวเอง โดยเลือกคนในจังหวัดมาสื่อสารในรูปแบบที่เหมาะกับผู้บริโภคท้องถิ่น แนวทางนี้ตั้งอยู่บนความเชื่อว่าการทำตลาดแบบเดียวให้ครอบคลุมทุกคนทำได้ยากขึ้น ธุรกิจจึงต้องลงลึกและตอบให้ชัดว่าทำไมลูกค้าในพื้นที่นั้นควรเลือกแบรนด์

อีกเครื่องมือสำคัญคือการสร้างตัวตนของผู้บริหารผ่านคอนเทนต์ คุณสมานชัยเริ่มทดลองทำวิดีโอสั้นแนวตั้งเมื่อประมาณ 4-5 ปีก่อน โดยให้ความรู้เกี่ยวกับวัสดุก่อสร้างและการตกแต่ง หลังเห็นโอกาสของการใช้โซเชียลมีเดียสร้างความน่าเชื่อถือ เขาเล่าว่าช่อง TikTok มีผู้ติดตามครบ 100,000 คนในสามเดือนแรก และประมาณ 200,000 คนในเจ็ดเดือน จากเดิมที่ตั้งใจทดลองเพื่อสนับสนุนธุรกิจ จึงกลายเป็นอีกบทบาทที่ทำอย่างจริงจัง

หลักในการทำคอนเทนต์ของคุณสมานชัยคือการให้ความรู้ก่อน โดยแทรกการขายสินค้าเพียงเล็กน้อย เพื่อให้ผู้ชมรับรู้คุณค่าจากสิ่งที่นำเสนอและเกิดความเชื่อมั่น เขายกตัวอย่างลูกค้าโครงการที่เข้ามาหาในงานแสดงสินค้าเพราะติดตามคอนเทนต์และตั้งใจมาซื้อสินค้าอยู่แล้ว สะท้อนมุมมองว่าความสัมพันธ์กับผู้ชมสามารถต่อยอดเป็นโอกาสทางธุรกิจ โดยไม่จำเป็นต้องเร่งขายในทุกคอนเทนต์ และผู้บริหารสามารถช่วยให้แบรนด์มีตัวตนที่ผู้บริโภครู้สึกใกล้ชิดขึ้น

ส่วนคุณสิงห์เริ่มทำช่องร่วมกับพ่อ ก่อนสร้างช่องส่วนตัวด้านฟิสิกส์ ซึ่งแทบไม่ได้เชื่อมกับสินค้าของลีโอวูดโดยตรง แต่เป็นพื้นที่ทำสิ่งที่ตนเองสนใจ พร้อมฝึกทักษะการสื่อสาร การพูด และการบริหารทีม คุณสมานชัยมองว่าการสร้างตัวตนของผู้บริหารมีความสำคัญมากขึ้น เพราะผู้บริโภคสามารถผูกพันกับคนที่อยู่เบื้องหลังธุรกิจ ขณะที่ประสบการณ์การทำคอนเทนต์ก็ช่วยให้ทายาทพัฒนาทักษะที่นำกลับมาใช้ในการทำงานได้

ผลที่เกิดขึ้นยังครอบคลุมถึงการดึงดูดบุคลากร คุณสมานชัยเล่าว่า ช่องฟิสิกส์ของคุณสิงห์มีผู้ติดตามในกลุ่มวิศวกร โปรแกรมเมอร์ และคนรุ่นใหม่สายวิทยาศาสตร์ ทำให้เมื่อประกาศรับสมัครงานสามารถเข้าถึงผู้สมัครที่มีคุณภาพได้ โดยยกตัวอย่างโปรแกรมเมอร์ที่เข้ามาสมัครงานในบริษัทพัฒนาระบบ ERP ของครอบครัวเพราะติดตามและชื่นชมคุณสิงห์ กรณีนี้แสดงให้เห็นว่าการสร้างตัวตนและแบ่งปันความรู้สามารถสร้างความเชื่อมั่นต่อคนในองค์กร และช่วยให้ธุรกิจเข้าถึงบุคลากรที่ต้องการได้ด้วย

ไทยโคโคนัท-แม่บุญล้ำ ถอดสูตรปั้นรสไทยบุกตลาดโลก

คุณพิไรรัตน์ บริหาร กรรมการผู้จัดการ บริษัท เพชรดำฟู้ดส์ จำกัด เจ้าของน้ำปลาร้าแม่บุญล้ำ กล่าวในเวทีเสวนา “Local Taste, Global Shelf ถอดเกมแบรนด์ไทยโตไกลระดับโลก” ว่า เดิมใฝ่ฝันอยากเป็นครูวิทยาศาสตร์ แต่ตัดสินใจสานต่อกิจการเพื่อดูแลทั้งธุรกิจและพ่อแม่ โดยคุ้นเคยกับการทำปลาร้ามาตั้งแต่เด็ก ตั้งแต่คัดเลือกปลา หมักปลา ไปจนถึงบรรจุถุงขายในตลาด เมื่อเห็นว่าผู้บริโภคต้องการความสะดวก ความสะอาด และประหยัดเวลามากขึ้น จึงนำความรู้ที่เรียนมาต่อยอดสินค้าของครอบครัว

พื้นฐานด้านจุลชีววิทยาช่วยให้คุณพิไรรัตน์เชื่อมความรู้ทางวิทยาศาสตร์เข้ากับประสบการณ์ของแม่ ทั้งเรื่องระยะเวลา อุณหภูมิ และสภาวะที่เหมาะสมต่อการหมัก เธอพบว่าวิธีที่แม่เรียนรู้จากการลงมือทำมีหลายส่วนสอดคล้องกับหลักวิชาการ ขณะที่ความชำนาญในการประเมินกลิ่น รสชาติ และความแตกต่างของวัตถุดิบก็เป็นสิ่งที่ต้องเรียนรู้จากคนรุ่นก่อน การพัฒนาธุรกิจจึงเป็นการนำความรู้สองด้านมาเสริมกัน พร้อมรักษาลักษณะของปลาร้าที่ผู้บริโภคคุ้นเคย

ในปี 2548 ธุรกิจเริ่มพัฒนาน้ำปลาร้าพร้อมใช้และขอการรับรองจาก อย. ก่อนยกระดับมาตรฐานการผลิตและความปลอดภัยอาหารอย่างต่อเนื่องจนได้รับ FSSC 22000 เพื่อรองรับการส่งออก อย่างไรก็ตาม การขยายจากการหมักในโอ่งไปสู่การแปรรูปในโรงงานต้องผ่านการทดลองและแก้ปัญหาหลายครั้ง เพราะการนำกระบวนการจากตำรามาใช้กับสินค้าจริงยังต้องปรับให้เหมาะกับลักษณะเฉพาะของปลาร้า กว่าจะได้ผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพคงที่และผลิตได้ตามมาตรฐาน

ด้านคุณนภัสสร ชิ้นปิ่นเกลียว ประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายการตลาด บริษัท ไทย โคโคนัท จำกัด (มหาชน) เล่าว่า เติบโตมากับโรงงานและเริ่มเข้าไปช่วยงานช่วงปิดเทอมตั้งแต่อายุประมาณ 12 ปี เมื่อเรียนจบด้านอุตสาหกรรมเกษตรจึงเข้าทำงานเป็นนักพัฒนาผลิตภัณฑ์ด้วยเงินเดือนเริ่มต้น 15,000 บาท ก่อนใช้เวลาประมาณ 12 ปีเติบโตขึ้นเป็นผู้บริหาร เธอมองว่าทายาทต้องเรียนรู้และพิสูจน์ตัวเองในฐานะพนักงานคนหนึ่ง พร้อมสร้างความสัมพันธ์ที่ดีกับคนทุกระดับ เพื่อให้การยอมรับค่อย ๆ เกิดขึ้นจากการทำงานร่วมกัน

การต่อยอดธุรกิจในรุ่นของคุณนภัสสรคือการสร้างแบรนด์ “ไทยโคโค่” จากฐานธุรกิจรับจ้างผลิตให้แบรนด์อื่น หรือ OEM โดยเริ่มทำตลาดต่างประเทศก่อนกลับมารุกตลาดไทย ระหว่างทางมีบทเรียนจากการนำกากมะพร้าวที่เหลือจากการคั้นกะทิมาพัฒนาเป็นผลิตภัณฑ์แบบแท่งให้พลังงาน เพื่อเพิ่มมูลค่าจากเดิมที่ส่งให้โรงงานอาหารสัตว์ แต่ขายได้เพียงสองถึงสามล็อตแล้วต้องหยุด เพราะยังศึกษาตลาดและเข้าใจผู้บริโภคไม่เพียงพอ ประสบการณ์นี้ทำให้เห็นว่าการพัฒนาสินค้าต้องเชื่อมกับความต้องการของลูกค้าตั้งแต่ต้น

การทำงานร่วมกับคนรุ่นก่อนอาศัยการสื่อสารอย่างสม่ำเสมอ คุณนภัสสรยกตัวอย่างการพูดคุยกับพ่อทุกวันเวลา 08.25 น. เพื่อหารือปัญหาและแลกเปลี่ยนความคิดเห็น โดยรับฟังที่มาของวิธีคิด และใช้ข้อมูลประกอบการตัดสินใจเมื่อเห็นต่าง เธอมองว่าการตั้งใจฟังทำให้อีกฝ่ายพร้อมเปิดรับความเห็นของตนมากขึ้น ขณะที่คุณพิไรรัตน์ใช้วิธีปรึกษาครอบครัวก่อนลงมือทำ รับคำแนะนำเรื่องที่ควรระวัง และกลับมารายงานผล เพื่อให้คนในครอบครัวเข้าใจทิศทางการเปลี่ยนแปลงไปด้วยกัน

สำหรับการขยายตลาดต่างประเทศ คุณพิไรรัตน์ระบุว่า ความต้องการเริ่มจากคนไทยและผู้บริโภคจากประเทศเพื่อนบ้านที่คุ้นเคยกับปลาร้า เมื่อไปอาศัยอยู่ต่างประเทศก็ยังต้องการสินค้าที่ใช้ปรุงอาหารประจำวัน การพัฒนามาตรฐานให้ส่งออกได้อย่างถูกต้องจึงช่วยให้คู่ค้าเข้ามาติดต่อมากขึ้น ประกอบกับการออกงานแสดงสินค้า เช่น THAIFEX เพื่อหาลูกค้าใหม่ ปัจจุบันผลิตภัณฑ์แม่บุญล้ำจำหน่ายในประมาณ 15-17 ประเทศ โดยมีตลาดสำคัญในยุโรป ส่วนคุณนภัสสรระบุว่า ไทยโคโคนัทใช้การออกบูธในประเทศที่มีความต้องการกะทิและน้ำมะพร้าวเพื่อพบผู้นำเข้า และสินค้าสองกลุ่มนี้เข้าถึงตลาดรวม 100 ประเทศแล้ว

คุณนภัสสรให้ความสำคัญกับการเลือกผู้จัดจำหน่ายผ่านเกณฑ์หลักสามด้าน คือ เข้าใจสินค้าและรู้ว่าควรขายในราคาใดและช่องทางไหน มีเครือข่ายจำหน่ายและระบบขนส่งที่แข็งแรง และมีความตั้งใจร่วมสร้างแบรนด์ในตลาดนั้น เพราะการนำสินค้าไปวางบนชั้นเพียงอย่างเดียวอาจทำให้ขายได้ในระดับหนึ่ง แต่คู่ค้าที่พร้อมช่วยประชาสัมพันธ์และทำตลาดอย่างต่อเนื่องจะเพิ่มโอกาสเติบโตได้มากกว่า การเลือกคู่ค้าจึงต้องดูทั้งความสามารถในการกระจายสินค้าและความพร้อมที่จะพัฒนาแบรนด์ร่วมกัน

ฝั่งแม่บุญล้ำหาคู่ค้าทั้งด้วยตนเองและผ่านกิจกรรมของกรมส่งเสริมการค้าระหว่างประเทศ หรือ DITP โดยคุณพิไรรัตน์ให้ความสำคัญกับการสอบถามว่าคู่ค้ารู้จักแบรนด์เพียงใด ต้องการนำสินค้าไปขายให้ใคร และมีช่องทางจำหน่ายมากน้อยแค่ไหน จากนั้นจึงตกลงบทบาทร่วมกัน ทั้งการสนับสนุนการตลาด การกำหนดราคา และเงื่อนไขด้านการเงิน เพราะคู่ค้าต้องการให้ผู้ผลิตเข้ามาช่วยสร้างตลาดด้วย แทนที่จะส่งสินค้าแล้วปล่อยให้ผู้จำหน่ายรับผิดชอบการขายเพียงฝ่ายเดียว

การเข้าสู่แต่ละประเทศยังต้องปรับสินค้าให้เข้ากับผู้บริโภค คุณพิไรรัตน์ยกตัวอย่างน้ำปลาร้าสำหรับตลาดยุโรปที่ปรับให้มีรสเค็มมากขึ้น ขณะที่ยังรักษากลิ่นและความเข้มข้นไว้ พร้อมศึกษาข้อกำหนดเกี่ยวกับส่วนผสมของประเทศปลายทาง เธอยังเล่าว่าผู้บริโภคต่างชาติเริ่มนำสินค้าไปใช้กับเมนูที่หลากหลาย เช่น ผัดผัก สปาเก็ตตี และหมักเนื้อสำหรับทำสเต๊ก ทำให้น้ำปลาร้ามีโอกาสเข้าถึงลูกค้าที่กว้างกว่ากลุ่มผู้บริโภคอาหารไทยเดิม

เช่นเดียวกับกะทิและน้ำมะพร้าว คุณนภัสสรระบุว่าผู้บริโภคแต่ละประเทศมีความชอบและความเคยชินต่างกัน เช่น ผู้บริโภคยุโรปบางกลุ่มชอบน้ำมะพร้าวที่มีรสติดเปรี้ยวมากกว่าหวานจัด บริษัทจึงต้องปรับสูตรให้เหมาะกับตลาด พร้อมศึกษาข้อกำหนดเรื่องอาหาร บรรจุภัณฑ์ ฉลาก และข้อความที่ใช้สื่อสารบนสินค้า นอกจากนี้ บางตลาดยังมีการรับรองเฉพาะ เช่น โคเชอร์ ซึ่งเธอมองว่ามีรายละเอียดซับซ้อนและต้องเตรียมความพร้อมเพิ่มเติมก่อนนำสินค้าเข้าไปจำหน่าย

ถอดสูตรปั้น Wingstop มัดใจตลาดยุคใหม่ ฉบับ ‘ปราการ ไรวา’

หลังจากโลดแล่นอยู่ในวงการดนตรีมานานเกือบ 20 ปีในฐานะนักร้องนำวง Getsunova คุณเนม-ปราการ ไรวา ได้ก้าวเข้าสู่การพิสูจน์ตัวเองครั้งสำคัญอีกครั้งในบทบาทนักธุรกิจ เมื่อคุณกำธร ศิลาอ่อน ซีอีโอของ S&P ชวนเขาเข้ามาบริหารและนำเข้าแบรนด์ไก่ทอดชื่อดังจากสหรัฐอเมริกาอย่าง Wingstop ซึ่งถือเป็นโอกาสที่ลงตัวอย่างยิ่ง เพราะตรงกับความชอบส่วนตัวที่หลงใหลในไก่ทอด ผนวกกับบุคลิกของแบรนด์ที่มีความสนุกสนาน เชื่อมโยงกับดนตรี แฟชั่น และวัฒนธรรมป๊อปของคนรุ่นใหม่ได้อย่างเป็นธรรมชาติ

แม้ภาพจำของบริษัทแม่อย่าง S&P จะผูกพันกับกลุ่มครอบครัวมายาวนานกว่า 50 ปี ซึ่งแตกต่างอย่างสิ้นเชิงกับภาพลักษณ์ที่มีพลังและทันสมัยของ Wingstop แต่การผสานสองดีเอ็นเอนี้กลับกลายเป็นข้อได้เปรียบเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญ โดย Wingstop ได้รับการสนับสนุนโครงสร้างพื้นฐานที่แข็งแกร่ง ทั้งระบบซัพพลายเชน การบริหารเงินทุน และอำนาจการเจรจากับคู่ค้า ขณะเดียวกันก็มอบอิสระให้ทีมงานคนรุ่นใหม่ได้ออกแบบแนวทางการตลาดและวัฒนธรรมองค์กรเพื่อตอบโจทย์ผู้บริโภคยุคใหม่ได้อย่างคล่องตัว

ในด้านแนวทางการบริหาร คุณเนมเลือกที่จะไม่วางตัวเป็นผู้บริหารระดับสูงแบบดั้งเดิม แต่นิยามตัวเองว่าเป็น ‘Wingstop Bro’ หรือพี่ชายที่พร้อมเข้าถึงทั้งลูกค้าและพนักงานหน้าร้านทุกคน ในช่วงเปิดตัวสาขาแรกที่ศูนย์การค้า MBK เมื่อปลายปีที่ผ่านมา เขาลงไปช่วยงานบริการและเช็ดโต๊ะด้วยตัวเอง จนเกิดปรากฏการณ์ที่สะท้อนถึงพลังของกลุ่ม Gen Z และ Gen Alpha อย่างชัดเจน จากภาพของลูกค้ารุ่นเยาว์ที่มารอคิวตั้งแต่ช่วงเช้ามืดและยอมต่อแถวนานกว่า 3 ชั่วโมงเพื่อสัมผัสรสชาติของแบรนด์

หัวใจสำคัญที่ขับเคลื่อนความนิยมของร้านมาจากปรัชญา “We are not in the wings business, we are in the flavor business” ซึ่งตอกย้ำว่าแบรนด์ไม่ได้มุ่งขายเพียงไก่ทอด แต่ขายประสบการณ์และรสชาติที่สดใหม่ผ่าน 9 รสชาติอันเป็นเอกลักษณ์ โดยปรุงสดใหม่ตามคำสั่งซื้อทุกจาน 

นอกจากนี้ ยังสร้างบรรยากาศภายในร้านให้มีชีวิตชีวาเสมือนคอมมูนิตี้แฮงเอาต์ ด้วยการเปิดเพลงจากดีเจในทุกช่วงสุดสัปดาห์ การดึงคอนเสิร์ตมาไว้ในร้านสาขาสามย่านมิตรทาวน์ ไปจนถึงการจัดแฟชั่นโชว์ร่วมกับแบรนด์สตรีตแวร์ที่สาขา CentralWorld

เบื้องหลังความสนุกสนานและภาพลักษณ์ที่ทันสมัย คือการควบคุมมาตรฐานด้านปฏิบัติการอย่างเคร่งครัด พนักงานทุกคนได้รับการฝึกฝนให้ปฏิบัติงานหมุนเวียนได้ครบทุกขั้นตอน และใช้ระบบจับเวลาในครัวเพื่อรักษาความเร็วในการออกอาหารไม่ให้เกิน 8 นาที 

ยิ่งไปกว่านั้น คุณเนมยังให้ความสำคัญกับการรับฟังเสียงของผู้บริโภคอย่างแท้จริง ผ่านการทำเวิร์กช็อปร่วมกับนักศึกษามหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์เพื่อทดสอบรสชาติอาหารและนำความคิดเห็นของกลุ่มคนรุ่นใหม่ที่มีทางเลือกหลากหลายมาปรับใช้กับแผนการตลาดจริง

ความท้าทายสำคัญในการขับเคลื่อนสาขาที่มีพนักงานเกือบ 200 คน คือการปรับกลยุทธ์การตลาดให้เข้ากับบริบทของแต่ละทำเล (Local Store Marketing) โดยไม่สูญเสียตัวตนของแบรนด์ เช่น สาขา MBK ที่เน้นกลุ่มนักท่องเที่ยวต่างชาติ, สาขาสามย่านมิตรทาวน์ที่รองรับกลุ่มนักศึกษาเป็นหลัก และสาขา CentralWorld ที่ตอบโจทย์ทั้งคนทำงานและนักท่องเที่ยวในแถบเอเชีย ซึ่งแบรนด์ตั้งเป้าหมายที่จะขยายเพิ่มอีกประมาณ 10 สาขาในปีหน้า ทั้งในกรุงเทพฯ โซนรอบนอก และหัวเมืองท่องเที่ยวสำคัญ

สำหรับบทเรียนสำคัญในการทำธุรกิจและการสืบทอดกิจการครอบครัว คุณเนมทิ้งท้ายไว้ว่า ต้องเริ่มต้นจากความหลงใหลในสิ่งที่ทำและเชื่อมั่นในคุณค่าของผลิตภัณฑ์อย่างแท้จริง พร้อมทั้งถ่ายทอดเรื่องราวของแบรนด์ออกมาอย่างซื่อตรงและจับต้องได้ ขณะเดียวกัน การเชื่อมช่องว่างระหว่างรุ่น (Bridging the Gap) นั้น จำเป็นต้องอาศัยการประนีประนอมและการ “อยู่ให้เป็น” โดยต้องรู้จักเปิดใจรับฟังประสบการณ์จากผู้ใหญ่ เพื่อสร้างความไว้ใจซึ่งกันและกัน และนำพาธุรกิจให้เติบโตต่อไปในระยะยาว