คุยกับ Bearhouse 7 ปี เเห่งการเติบโตกับเป้า 800 ล้านบาท 90 สาขา

Bearhouse ก้าวเข้าสู่ปีที่ 7 พร้อมเป้าหมายการเติบโตครั้งใหญ่ หลังปี 2025 ทำรายได้มากกว่า 520 ล้านบาท จากยอดขายเครื่องดื่มกว่า 4 ล้านแก้ว ปีนี้แบรนด์ตั้งเป้ารายได้ไว้ที่ 800 ล้านบาท หรือเติบโตราว 54% ภายในปีเดียว

ในบทความนี้ SPOTLIGHT พูดคุยกับสองผู้ก่อตั้งในวันเปิดตัวเมนูใหม่ ‘ซิลเวอร์มูนโมจิ’ ได้แก่ ปัทมพร ปรีชาวุฒิเดช หรือซาน ผู้ร่วมก่อตั้งและประธานเจ้าหน้าที่บริหาร และอรรถกร รัตนารมย์ หรือกานต์ ผู้ร่วมก่อตั้งซึ่งดูแลกลยุทธ์แบรนด์ เพื่อสำรวจทั้งเครื่องยนต์การเติบโต พฤติกรรมลูกค้า และระบบหลังบ้านที่จะพา Bearhouse ไปถึงเป้าหมาย

ความสุขเล็ก ๆ ที่ถูกออกแบบให้ดื่มได้ในทุกวัน

เมื่อถามถึงจุดแข็งของ Bearhouse กานต์ตอบว่า คำตอบอาจเป็นเรื่องพื้นฐานที่สุด นั่นคือการออกแบบเครื่องดื่มที่ผู้ก่อตั้งเองอยากดื่มในทุกวัน

“ผมคิดว่ามันเป็นเบสิกมากเลยครับ เพราะว่าเราตั้งโจทย์ว่าต้องเป็นเครื่องดื่มที่เราอยากกินในทุกวัน”

คำว่า “ทุกวัน” เป็นโจทย์ที่ถูกใส่ไว้ในกระบวนการวิจัยและพัฒนาผลิตภัณฑ์ตั้งแต่วันแรก เพราะแม้สูตรที่หวานจัดหรือเข้มจัดอาจทำให้ลูกค้ารู้สึกประทับใจตั้งแต่คำแรก แต่เมื่อดื่มไปครึ่งแก้วก็อาจเริ่มรู้สึกเลี่ยน Bearhouse จึงเลือกพัฒนารสชาติที่ไม่หนักจนเกินไปและสามารถดื่มได้จนหมดแก้ว

“เราดีไซน์ให้รสชาติไม่หนัก” กานต์กล่าว “คำว่าทุกวันมันทำให้เกิดการ Repeat เรื่อยๆ”

แนวคิดเรื่องความสุขเล็กๆ ในทุกวันจึงเชื่อมโยงโดยตรงกับโมเดลธุรกิจ เพราะรสชาติที่ดื่มได้บ่อยช่วยเพิ่มโอกาสในการซื้อซ้ำ ขณะที่ความถี่ในการซื้อซ้ำสามารถเปลี่ยนเป็นรายได้ที่วัดผลได้จริง

ปัจจุบัน Bearhouse มีฐานสมาชิกมากกว่า 500,000 คน โดยผู้บริหารระบุว่า เมื่ออ้างอิงข้อมูลในระบบ Wongnai จำนวนดังกล่าวทำให้ Bearhouse เป็นร้านเครื่องดื่มที่มีสมาชิกมากที่สุดในระบบ

อย่างไรก็ตาม ทั้งคู่ยืนยันว่าแบรนด์ไม่ได้ใช้กลยุทธ์ซับซ้อนในการดึงลูกค้าเข้าสู่ระบบสมาชิก แต่พยายามลดอุปสรรคในทุกขั้นตอน ตั้งแต่การสมัคร การสะสมคะแนน ไปจนถึงการแลกรางวัล โดยเฉพาะขั้นตอนการใช้สิทธิซึ่งต้องทำได้ง่ายพอที่จะทำให้ลูกค้ารู้สึกว่าการเป็นสมาชิกมีประโยชน์จริง

เทรนด์สุขภาพมีอยู่ แต่ไม่ได้แปลว่าทุกคนจะเลือกหวานน้อย

ฐานข้อมูลลูกค้ากว่าครึ่งล้านคนยังทำให้ Bearhouse มองเห็นช่องว่างระหว่างกระแสสุขภาพที่เกิดขึ้นกับพฤติกรรมการสั่งซื้อจริง

“เราคิดว่าเทรนด์สุขภาพมา แต่เปล่าเลย” กานต์กล่าวถึงสิ่งที่พบจากข้อมูลของแบรนด์

ข้อมูลการเลือกระดับความหวานในกรุงเทพฯ ที่ผู้บริหารเปิดเผยกับ SPOTLIGHT พบว่า ค่าเฉลี่ยไม่ได้ลดลงตามสมมติฐาน แต่เพิ่มขึ้นต่อเนื่องในช่วงสองไตรมาสล่าสุด จากระดับ 50% เป็น 52% และ 53% ตามลำดับ

อีกตัวอย่างหนึ่งคือน้ำเชื่อมปราศจากน้ำตาล ซึ่ง Bearhouse เคยนำเข้ามาเพื่อรองรับกระแสสุขภาพโดยเฉพาะ แต่ตลอดระยะเวลากว่าหนึ่งปี สัดส่วนการสั่งยังอยู่ที่ประมาณ 2% และไม่เพิ่มขึ้น ทั้งยังทำให้เกิดของเสียที่หน้าร้าน เนื่องจากลูกค้าส่วนใหญ่ที่เลือก “ความหวาน 0%” ไม่ได้ต้องการน้ำเชื่อมชนิดอื่นมาทดแทน

“ผมเชื่อว่าเทรนด์สุขภาพมา แต่ผมไม่เชื่อว่าคนจะกินอาหารคลีน” กานต์สรุป พร้อมอธิบายว่า แม้ผู้บริโภคจะใส่ใจสุขภาพ แต่ก็ยังมีบางมื้อหรือบางช่วงเวลาที่ต้องการรับประทานของอร่อยอย่างเต็มที่

Bearhouse เรียกพฤติกรรมนี้ว่า “Reward drink” หรือเครื่องดื่มที่ผู้บริโภคใช้ให้รางวัลตัวเอง เมื่อเลือกแล้วว่าจะดื่ม หลายคนต้องการรสชาติอย่างเต็มที่ หากไม่ได้ตามที่ต้องการก็อาจเลือกไม่ดื่มไปเลย

ในอีกด้านหนึ่ง ลูกค้าที่ควบคุมความหวานอย่างจริงจังก็มีวิธีจัดการของตัวเอง เช่น สั่งเครื่องดื่มความหวาน 0% แล้วนำกลับไปเติมสารให้ความหวานที่บ้าน พฤติกรรมเหล่านี้ทำให้แบรนด์มองว่า เทรนด์สุขภาพไม่ได้เคลื่อนไปในทิศทางเดียว และไม่สามารถสรุปได้ว่าผู้บริโภคทุกกลุ่มต้องการเครื่องดื่มหวานน้อยเหมือนกันทั้งหมด

จาก 520 สู่ 800 ล้านบาท รายได้ใหม่จะมาจากไหน

ผู้บริหารเปิดเผยกับ SPOTLIGHT ว่า แผนสู่รายได้ 800 ล้านบาทของ Bearhouse วางอยู่บนเครื่องยนต์หลักสองตัว ได้แก่ การเปิดตัวเมนูใหม่และการขยายสาขา

สำหรับเครื่องยนต์ตัวแรก Bearhouse ตั้งเป้าขายซิลเวอร์มูนโมจิให้ได้ 1 ล้านแก้วต่อปี ในราคาแก้วละ 129 บาท หากทำได้ตามเป้า เมนูนี้จะสร้างยอดขายประมาณ 129 ล้านบาท หรือคิดเป็นราว 15-20% ของเป้ารายได้ทั้งปี

ซิลเวอร์มูนโมจิเป็นการต่อยอดจากซีรีส์ Moon Mochi เดิม โดยนำความคิดเห็นของลูกค้าที่มองว่าโมจิเวอร์ชันก่อนดูดยากกลับมาใช้ในการพัฒนาผลิตภัณฑ์

“รอบนี้เราเลยมองผ่านเลนส์ว่า คนที่กินครั้งแรกต้องดูดได้ง่ายๆ” กานต์อธิบาย

สูตรใหม่จึงลดความหนืดลงเพื่อให้เข้าถึงผู้บริโภคหน้าใหม่ได้ง่ายขึ้น ขณะเดียวกันยังใช้ข้าวเหนียวพันธุ์เขี้ยวงูจากภาคเหนือเป็นวัตถุดิบหลัก ตามกลยุทธ์ “ข้าวไทย” ที่แบรนด์ยึดมาตั้งแต่เริ่มต้น

เครื่องยนต์ตัวที่สองคือการเพิ่มจำนวนสาขา ปัจจุบัน Bearhouse มี 79 สาขา และตั้งเป้าปิดปีนี้ด้วยจำนวน 90 สาขา พร้อมลงทุนในเครื่องชงอัตโนมัติเพื่อลดภาระของพนักงานและรักษามาตรฐานรสชาติให้สม่ำเสมอในแต่ละสาขา

วิธีเลือกทำเลก็เปลี่ยนจากการตัดสินใจด้วยสัญชาตญาณมาเป็นการใช้ข้อมูลมากขึ้น จากเดิมที่อาจพิจารณาเพียงว่าทำเลดีหรือมีคนเดินผ่านจำนวนมาก ปัจจุบัน Bearhouse มีทีม Business Development ลงพื้นที่นับจำนวนคนเดินจริง เปรียบเทียบศักยภาพยอดขายระหว่างวันธรรมดากับวันหยุด และคำนวณจุดคุ้มทุนก่อนตัดสินใจเปิดสาขา

โครงสร้างรายได้ในปัจจุบันมาจากหน้าร้านประมาณ 60% และเดลิเวอรี่ 40% การแตะเป้า 800 ล้านบาทจึงไม่ได้ขึ้นอยู่กับเมนูใหม่เพียงรายการเดียว แต่ต้องอาศัยทั้งรายได้จากสาขาใหม่ ประสิทธิภาพของสาขาเดิม และความถี่ในการกลับมาซื้อซ้ำของลูกค้า

ทั้งหมดนี้เกิดขึ้นในตลาดชารวมที่มีมูลค่ากว่า 20,000 ล้านบาท โดยตลาดชานมไข่มุกมีมูลค่าราว 6,000 ล้านบาท และยังมีผู้เล่นรายใหม่เข้าสู่ตลาดอย่างต่อเนื่อง

วางระบบให้พร้อม ก่อนเร่งการเติบโต

คำถามต่อมาคือ Bearhouse จะทำอย่างไรให้องค์กรสามารถรองรับเป้าหมายเติบโต 54% ภายในปีเดียว

คำตอบของทั้งคู่อยู่ที่การสร้างองค์กรให้แก้ปัญหาและปรับตัวได้เร็ว โดยเปรียบวิธีบริหารกับการพัฒนาซอฟต์แวร์ ทุกครั้งที่พบปัญหาหน้าร้าน บริษัทจะออก “แพตช์” ตั้งแต่การรื้อ SOP ปรับโครงสร้างเมนู ไปจนถึงการพัฒนาระบบการทำงานเป็นเวอร์ชันใหม่อย่างต่อเนื่อง

“ผมมีช่วงที่ขาดทุนมากๆ ก็ทำแพตช์ใหม่ขึ้นมา รื้อ SOP หน้าร้าน รื้อหน้าเมนูใหม่หมด สุดท้ายลูกค้าก็กลับเข้ามา” กานต์เล่า

ประสบการณ์ดังกล่าวทำให้เขาได้ข้อสรุปว่า ชื่อเสียงอาจพาลูกค้าเข้าร้านได้ในครั้งแรก แต่สิ่งที่จะทำให้ลูกค้ากลับมา คือคุณภาพสินค้า ประสบการณ์ที่ได้รับ และระบบการทำงานที่เป็นไปตามมาตรฐานพื้นฐานของธุรกิจ

เพื่อให้มาตรฐานเหล่านี้ขยายไปพร้อมกับจำนวนสาขา Bearhouse จึงวางระบบหลังบ้านโดยยึดมาตรฐานของบริษัทมหาชนเป็นต้นแบบ แม้ปัจจุบันจะยังไม่ได้มีสถานะเช่นนั้นก็ตาม

“เหตุผลคือเราอยากให้การทำงานมันโปรเฟสชันนอล แล้วลูกค้าที่ได้กิน เขาได้ของที่ดี แค่คิดแค่นั้นเลยครับ” กานต์บอก

อย่างไรก็ตาม ระบบหลังบ้านที่แข็งแรงเพียงอย่างเดียวอาจไม่เพียงพอในอุตสาหกรรมเครื่องดื่มที่กระแสผู้บริโภคเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว จากมัทฉะไปสู่โยเกิร์ต ก่อนวนกลับมาที่มัทฉะ มะพร้าว และชาสมุนไพร ความท้าทายสำคัญจึงไม่ใช่เพียงการตามเทรนด์ให้ทัน แต่คือการรู้ว่าเทรนด์ใดควรตาม และควรตามไปไกลเพียงใดโดยไม่ทำให้แบรนด์สูญเสียตัวตน

“สุดท้ายแล้วเราต้องยึดแก่นของเราไว้ให้ได้ แล้วก็อาจจะมีเสริมๆ ซีซันนอลบ้าง แต่ในฐานะที่เราทำธุรกิจ เราต้องยึดแก่นของเรา แล้วก็ปรับตัวให้ไว”

เป้ารายได้ 800 ล้านบาทจึงไม่ได้ขึ้นอยู่กับความสำเร็จของเมนูใหม่เพียงอย่างเดียว แต่ยังเป็นบททดสอบว่า Bearhouse จะรักษาสมดุลระหว่างการขยายตัวอย่างรวดเร็ว การวางระบบให้รองรับจำนวนสาขาที่เพิ่มขึ้น และการปรับตัวตามตลาดโดยไม่หลุดจากแก่นของแบรนด์ได้หรือไม่

คำถามสำคัญคือ เป้าหมายดังกล่าวตั้งอยู่บนสมมติฐานที่หนักแน่นเพียงพอหรือไม่ ท่ามกลางภาวะเศรษฐกิจที่ผู้บริโภคระมัดระวังการใช้จ่าย และตลาดเครื่องดื่มที่เปลี่ยนกระแสแทบทุกไตรมาส

แต่หากมีสมมติฐานหนึ่งที่ประสบการณ์ตลอดเจ็ดปีของ Bearhouse พอจะสนับสนุนได้ ก็คือ ในวันที่ผู้บริโภคตัดรายจ่ายก้อนใหญ่ออกจากชีวิต ความสุขเล็กๆ ที่ช่วยให้บ่ายวันธรรมดาผ่านไปได้ดีขึ้น อาจเป็นรายจ่ายลำดับท้ายๆ ที่พวกเขายอมตัด