MAGURO Groupขยายพอร์ต 12 แบรนด์ ปี 71 ปักธงรายได้ 4,071 ล้าน โต 36%/ปี

ถ้าพูดถึง MAGURO หลายคนอาจนึกถึงร้านซูชิพรีเมียมคำโตที่ต้องต่อคิว แต่ในมุมของนักลงทุน วันนี้ MAGURO ไม่ได้ถูกมองว่าเป็นเพียงผู้ประกอบการร้านอาหารญี่ปุ่นอีกต่อไป เพราะบริษัทกำลังวางตำแหน่งตัวเองเป็นเจ้าของพอร์ตแบรนด์ร้านอาหารที่ครอบคลุมลูกค้าหลายกลุ่มและหลายโอกาสในการใช้จ่าย

ทิศทางดังกล่าวสะท้อนผ่านแนวคิด “House of Brands” และแผน JUMP+ ที่บริษัทนำเสนอต่อตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย โดยมุ่งสร้างการเติบโตผ่าน 3 กลไกสำคัญ ได้แก่ การเพิ่มจำนวนแบรนด์ การเร่งขยายสาขา และการนำระบบบริหารจัดการเข้ามายกระดับประสิทธิภาพของธุรกิจ

บริษัทหลักทรัพย์กรุงศรีวิเคราะห์ว่า หาก MAGURO ดำเนินการได้ตามแผน บริษัทมีโอกาสก้าวขึ้นเป็นหนึ่งในกลุ่มธุรกิจร้านอาหารที่เติบโตเร็วที่สุดของไทย หลังจากในช่วง 1-2 ปีที่ผ่านมา MAGURO สามารถรักษาการเติบโตของยอดขายและกำไร พร้อมขยายแบรนด์ใหม่ได้อย่างต่อเนื่อง แม้เพิ่งเข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ mai ได้ไม่นาน

MAGURO Group จะเดินไปถึงเป้าหมายดังกล่าวได้อย่างไร SPOTLIGHT ชวนสำรวจกลยุทธ์และแผนการเติบโตภายใต้ JUMP+

จาก "ร้านซูชิ" สู่ เครือร้านอาหาร Premium ที่เข้าถึงได้

แม้ชื่อ MAGURO Group จะทำให้หลายคนนึกถึงร้านอาหารญี่ปุ่นเพียงแบรนด์เดียว แต่ปัจจุบันบริษัทมีแบรนด์ร้านอาหารในเครือแล้ว 8 แบรนด์ ได้แก่

• MAGURO
• HITORI SHABU
• HITORI SUKIYAKI
• SSAMTHING TOGETHER
• Tonkatsu AOKI
• COUCOU
• Bincho
• KIWAMIYA

ในปี 2569 บริษัทยังเตรียมเปิดตัวอีก 4 แบรนด์ ได้แก่

• Chopman
• Ippe Koppe
• Kaiten Sushi Ginza Onodera
• Age.3

เมื่อรวมแบรนด์ใหม่ทั้งหมด MAGURO Group จะมีร้านอาหารในพอร์ต 12 แบรนด์ สะท้อนว่าบริษัทไม่ได้มุ่งเพียงเพิ่มจำนวนร้าน แต่กำลังสร้าง Portfolio of Brands เพื่อเข้าถึงลูกค้าหลายกลุ่ม ครอบคลุมอาหารหลายประเภท และตอบโจทย์โอกาสในการรับประทานอาหารที่แตกต่างกัน

การมีหลายแบรนด์ยังเปิดโอกาสให้บริษัทเลือกโมเดลร้านที่เหมาะกับแต่ละทำเล แทนที่จะใช้แบรนด์เดียวขยายไปทุกพื้นที่ ซึ่งอาจช่วยลดข้อจำกัดในการเติบโตและกระจายความเสี่ยงจากการพึ่งพาร้านอาหารเพียงประเภทเดียว

แม้แต่ละแบรนด์จะจำหน่ายอาหารคนละประเภท แต่มีแกนกลางร่วมกันคือแนวคิด “Premium Mass” หรือการนำเสนออาหารและประสบการณ์ระดับพรีเมียมในราคาที่ลูกค้าในวงกว้างยังเข้าถึงได้

MAGURO ไม่ได้วางตำแหน่งตัวเองเพื่อแข่งขันโดยตรงกับร้านโอมากาเสะราคาหลักพันบาท แต่ขณะเดียวกันก็ไม่ได้ลงไปแข่งขันในตลาดร้านอาหารญี่ปุ่นราคาประหยัด ส่วน HITORI นำเสนอชาบูและสุกี้ยากี้พรีเมียมในรูปแบบ Solo Dining ซึ่งรองรับลูกค้าที่มารับประทานอาหารคนเดียว

SSAMTHING TOGETHER นำเสนออาหารเกาหลีในบรรยากาศพรีเมียม แต่ยังสามารถเข้าถึงตลาดครอบครัว ขณะที่ Tonkatsu AOKI เป็นแบรนด์ร้านหมูทอดชื่อดังจากญี่ปุ่น

แต่ละแบรนด์จึงมีหมวดอาหารและกลุ่มเป้าหมายแตกต่างกัน แต่ใช้ DNA เดียวกัน คือการยกระดับคุณภาพอาหารและประสบการณ์ของลูกค้า

MAGURO Group จึงไม่ได้ขายเพียงเมนูอาหาร แต่พยายามสร้าง Brand Story ที่เชื่อมโยงทุกแบรนด์เข้าด้วยกันผ่านมาตรฐานด้านคุณภาพและประสบการณ์

แผน JUMP+ ไม่ใช่แค่เปิดร้าน แต่เป็น Roadmap การเติบโต

หากมองเพียงจำนวนสาขาที่บริษัทเตรียมเปิด แผน JUMP+ ของ MAGURO อาจดูเหมือนเป็นเพียงการเร่งขยายร้าน แต่เมื่อพิจารณารายละเอียด แผนดังกล่าวแบ่งการเติบโตออกเป็น 3 ระยะ ตั้งแต่การสร้างขนาดธุรกิจไปจนถึงการเก็บเกี่ยวผลจาก Economies of Scale

ระยะที่ 1: เร่งขยายธุรกิจในปี 2569-2570

MAGURO Group ตั้งเป้าเปิดร้านใหม่ปีละ 15 สาขา เพื่อผลักดันรายได้ให้เติบโตประมาณ 30% ต่อปี จาก 1,989 ล้านบาท เป็น 2,575 ล้านบาท และเพิ่มขึ้นเป็น 3,348 ล้านบาทตามลำดับ

เป้าหมายสำคัญของช่วงนี้คือการสร้างขนาดธุรกิจ เพิ่มจำนวนสาขา และขยายฐานรายได้ มากกว่าการเร่งทำกำไรสูงสุดในทันที

ระยะที่ 2: เปลี่ยนจากการเติบโตด้วยร้านใหม่สู่การเติบโตด้วยประสิทธิภาพ

เมื่อบริษัทมีจำนวนสาขามากเพียงพอ MAGURO Group จะนำระบบ ERP หรือระบบบริหารทรัพยากรองค์กรเข้ามาช่วยจัดการข้อมูลและกระบวนการทำงาน เช่น

• วิเคราะห์ยอดขายของแต่ละสาขา
• บริหารต้นทุน
• จัดการสินค้าคงคลัง
• ควบคุมห่วงโซ่อุปทาน

ระบบดังกล่าวจะช่วยให้สำนักงานใหญ่บริหารร้านจำนวนมากขึ้นได้ โดยไม่จำเป็นต้องเพิ่มต้นทุนในอัตราเดียวกับการขยายสาขา กลไกนี้เรียกว่า “Operational Leverage” หรือการใช้โครงสร้างต้นทุนเดิมรองรับรายได้ที่เพิ่มขึ้น

ระยะที่ 3: เก็บเกี่ยวผลจากขนาดธุรกิจในปี 2571

ในปี 2571 บริษัทตั้งเป้าให้รายได้เติบโต 20% ลดลงจากประมาณ 30% ในช่วงสองปีก่อนหน้า อย่างไรก็ตาม การลดเป้าหมายดังกล่าวไม่ได้หมายความว่าธุรกิจหยุดเติบโต แต่สะท้อนการเปลี่ยนจุดเน้นจาก “เร่งขยาย” ไปสู่ “เร่งทำกำไร”

เมื่อมีร้านจำนวนมากขึ้น บริษัทคาดว่าจะได้รับประโยชน์จาก Economies of Scale ทั้งการลดต้นทุนเฉลี่ยต่อร้าน การเพิ่มอำนาจต่อรองกับซัพพลายเออร์ การใช้ทีมสำนักงานใหญ่ร่วมกัน และการบริหารร้านทั้งหมดผ่านระบบเดียวกัน หากทำได้ตามแผน กำไรจึงมีโอกาสเติบโตเร็วกว่ารายได้

ตั้งเป้ารายได้แตะ 4,017 ล้านบาทในปี 2571

ภายใต้แผน JUMP+ MAGURO Group ตั้งเป้าเพิ่มรายได้จาก 1,989 ล้านบาท เป็น 4,017 ล้านบาทภายในปี 2571 ขณะที่กำไรสุทธิคาดว่าจะเพิ่มจาก 148 ล้านบาท เป็น 373.6 ล้านบาท หรือเติบโตเฉลี่ยประมาณ 36% ต่อปี

ตัวเลขดังกล่าวถือเป็นเป้าหมายที่ท้าทาย ท่ามกลางการแข่งขันรุนแรงในอุตสาหกรรมร้านอาหารและความไม่แน่นอนของกำลังซื้อ อย่างไรก็ตาม นักวิเคราะห์จากบริษัทหลักทรัพย์กรุงศรีประเมินว่า แผนของ MAGURO Group มีความสมเหตุสมผลและมีความเป็นไปได้ หรือ “Reasonable & Realistic” จากปัจจัยสนับสนุนหลายด้าน ได้แก่

• บริษัทมีประวัติการขยายสาขาที่เกิดขึ้นจริง โดยเพิ่มจาก 9 สาขา เป็น 53 สาขาภายในระยะเวลา 5 ปี
• บริษัทมีฐานะการเงินแข็งแรงและแทบไม่มีหนี้สินที่มีภาระดอกเบี้ย
• กระแสเงินสดของบริษัทเพียงพอรองรับการลงทุน
• พอร์ตแบรนด์ที่หลากหลายช่วยให้บริษัทเลือกโมเดลร้านให้เหมาะกับแต่ละทำเล
• บริษัทยังมีพื้นที่สำหรับการขยายตัว เนื่องจากสาขาส่วนใหญ่ยังกระจุกตัวอยู่ในกรุงเทพฯ และปริมณฑล

3 ความเสี่ยงที่อาจทำให้แผนไม่เป็นไปตามเป้าหมาย

แม้ MAGURO Group จะมีปัจจัยสนับสนุนหลายด้าน แต่เป้าหมายการเติบโตยังเผชิญความท้าทายสำคัญอย่างน้อย 3 ประการ

1. เศรษฐกิจชะลอตัวและกำลังซื้ออ่อนแอ

ความไม่แน่นอนทางเศรษฐกิจอาจกระทบพฤติกรรมการใช้จ่าย โดยเฉพาะร้านอาหารที่มียอดใช้จ่ายต่อบิลค่อนข้างสูง หากผู้บริโภคลดค่าใช้จ่ายในการรับประทานอาหารนอกบ้าน อาจส่งผลให้ยอดขายจากสาขาเดิม หรือ Same-Store Sales Growth: SSSG อ่อนตัวลง และอาจกระทบแผนเปิดสาขาใหม่ในอนาคต

2. การแข่งขันรุนแรงในอุตสาหกรรมร้านอาหาร

ตลาดร้านอาหารไทย โดยเฉพาะในกรุงเทพฯ และปริมณฑล มีการแข่งขันสูงจากทั้งผู้ประกอบการรายเดิมและแบรนด์ใหม่ บริษัทจึงเผชิญความเสี่ยงจากภาวะตลาดอิ่มตัว หรือ Market Saturation รวมถึงภาวะอุปทานร้านอาหารส่วนเกินในบางพื้นที่

3. ความผันผวนของต้นทุนวัตถุดิบ

MAGURO Group มีความเสี่ยงจากความผันผวนของราคาวัตถุดิบหลัก เช่น แซลมอน เนื้อวัว และเนื้อหมู โดยต้นทุนเหล่านี้ได้รับอิทธิพลจากหลายปัจจัย ทั้งอัตราแลกเปลี่ยน ความไม่สมดุลระหว่างอุปสงค์และอุปทานในตลาดโลก ตลอดจนผลกระทบจากสภาพภูมิอากาศและภัยธรรมชาติ

หากต้นทุนวัตถุดิบปรับตัวสูงขึ้น แต่บริษัทไม่สามารถส่งผ่านต้นทุนไปยังราคาขายได้ทั้งหมด อัตรากำไรขั้นต้น หรือ Gross Profit Margin: GPM อาจถูกกดดันและทำให้กำไรไม่เติบโตตามเป้าหมาย

จากบริษัทอาหารสู่บริษัทสร้างแบรนด์

หากมองจากหน้าร้าน MAGURO อาจเป็นเพียงเชนร้านอาหารญี่ปุ่นที่กำลังเร่งขยายสาขา แต่แผน JUMP+ แสดงให้เห็นว่าบริษัทกำลังพยายามสร้างธุรกิจที่มีขนาดใหญ่และซับซ้อนกว่านั้น

MAGURO Group กำลังเปลี่ยนจากผู้ประกอบการร้านอาหารไปสู่ “บริษัทสร้างแบรนด์” โดยใช้ร้านอาหารหลายแบรนด์เป็นเครื่องยนต์การเติบโต ใช้ระบบ ERP เป็นโครงสร้างพื้นฐานในการบริหาร ใช้การขยายสาขาเพื่อสร้างขนาดธุรกิจ และอาศัย Economies of Scale เปลี่ยนการเติบโตของรายได้ให้เป็นการเติบโตของกำไร

หากบริษัทดำเนินการได้ตามแผน เป้าหมายของ MAGURO จะไม่ใช่เพียงการเป็นร้านซูชิที่มีจำนวนสาขามากที่สุด แต่คือการเป็นเจ้าของพอร์ตแบรนด์ร้านอาหารพรีเมียมของไทยที่ครอบคลุมหลายแบรนด์และหลายเซกเมนต์ พร้อมสร้างการเติบโตในระยะยาวโดยไม่ต้องพึ่งพารายได้จากแบรนด์ใดแบรนด์หนึ่งมากเกินไป

หากใครอยากฟังกลยุทธ์และการเติบโตของ MAGURO Group จากคุณจักรกฤติ สายสมบูรณ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บมจ.มากุโระ กรุ๊ป สามารถมาร่วมงาน “Empowering Opportunities: เปลี่ยนเกมตลาดทุนไทย สู่โอกาสการลงทุนที่ยั่งยืน” งานสัมมนาฟรีเพื่อนักลงทุนรายย่อย ในการค้นหาโอกาสการลงทุนในอุตสาหกรรมแห่งอนาคต และการบริหารความเสี่ยงท่ามกลางความท้าทายใหม่ของตลาดทุนไทย

วันเสาร์ที่ 8 สิงหาคม 2569 | เวลา 08.30 – 12.00 น.

หอประชุมศุกรีย์ แก้วเจริญ อาคารตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย

ลงทะเบียนฟรี! (ที่นั่งมีจำนวนจำกัด) ได้ที่: https://forms.gle/tirUfSgwNb2BF5zR9