‘ไผ่ทองไอศกรีม’ 75 ปี ขายไอศกรีมหลักสิบ แต่คิดธุรกิจหลักร้อยล้าน?

ใครจะคิดว่าไอศกรีมกะทิที่เราคุ้นเคยจากรถเข็นหน้าโรงเรียน หน้าออฟฟิศ หรือริมถนน จะเป็นธุรกิจครอบครัวที่อยู่คู่คนไทยมานานถึง 75 ปี และวันนี้ขยายเครือข่ายไปแล้วราว 400 สาขาทั่วประเทศ พร้อมบุกตลาดต่างประเทศอย่างลาวและกัมพูชา

แต่สิ่งที่น่าสนใจกว่าจำนวนสาขา คือวิธีคิดของผู้บริหารที่กล้าบอกว่า “ไผ่ทองไม่มีทางไปห้างแน่นอน” ในวันที่หลายแบรนด์พยายามพาตัวเองเข้าห้าง ยกระดับสินค้าให้พรีเมียม และตั้งราคาขายให้สูงขึ้น ไผ่ทองกลับเลือกเดินสวนทาง เพราะเชื่อว่าความสำเร็จไม่จำเป็นต้องอยู่ในห้างเสมอไป

แทนที่จะทุ่มเงินหลายล้านบาทเปิดร้านสวย ๆ ในศูนย์การค้า ไผ่ทองจึงเลือกนำเงินไปพัฒนาช่องทางขายใหม่ ๆ ตั้งแต่เดลิเวอรี่และ Shopee ไปจนถึงการให้บริการในงานแต่งงาน งานวิ่งมาราธอน และไอศกรีมฟู้ดซัพพอร์ตศิลปิน เพื่อขยายโอกาสทางธุรกิจจากสินค้าที่คนไทยคุ้นเคย

SPOTLIGHT ชวนทำความรู้จักเบื้องหลังธุรกิจ ‘ไผ่ทองไอสครีม’ ผ่านการพูดคุยแบบเอ็กซ์คลูซีฟกับคุณรตา ชัยผาติกุล ผู้บริหารฝ่ายการตลาดและทายาทรุ่นที่ 2 ของแบรนด์ ถึงวิธีคิดที่สะท้อนว่า การเติบโตไม่จำเป็นต้องเดินตามเกมของแบรนด์ใหญ่ และบางครั้งการรู้ว่าตัวเอง “ไม่ควรไปอยู่ตรงไหน” ก็สำคัญไม่แพ้การรู้ว่าจะเติบโตไปทางไหน

บทสัมภาษณ์ครั้งนี้ถือเป็นน้ำจิ้มก่อนงาน House Of Business 2026 ที่จะชวนเจ้าของกิจการ ทายาทธุรกิจ และผู้เชี่ยวชาญ มาร่วมถ่ายทอดประสบการณ์ผ่านเวทีเสวนาและทอล์ก ครอบคลุมทั้งการส่งต่อกิจการ การบริหาร การเงิน เทคโนโลยี และการสร้างแบรนด์ โดยงานจะจัดขึ้นในวันศุกร์ที่ 30-วันเสาร์ที่ 31 ตุลาคม 2569 เวลา 10.00-18.00 น. ณ C asean Auditorium ชั้น 10 อาคาร CW Tower

จากไอศกรีมที่ไม่มีชื่อแบรนด์ สู่ธุรกิจครอบครัวอายุ 75 ปี

ย้อนกลับไปเมื่อ 75 ปีก่อน ไผ่ทองเริ่มต้นจากการผลิตไอศกรีมเพื่อขายเอง โดยยังไม่มีชื่อแบรนด์อย่างเป็นทางการ ก่อนจะค่อย ๆ พัฒนาและปรับเปลี่ยนชื่อสินค้าตามยุคสมัย จนกลายมาเป็น “ไผ่ทองไอศกรีม” ที่คนไทยรู้จักกันในปัจจุบัน

จากผู้ก่อตั้งรุ่นแรก ธุรกิจถูกส่งต่อมาสู่ทายาทรุ่นที่ 2 ซึ่งรับช่วงบริหารมาประมาณ 20-30 ปี และปัจจุบันเริ่มมีทายาทรุ่นที่ 3 เข้ามามีบทบาทมากขึ้น การเดินหน้าธุรกิจวันนี้จึงมีทั้งโจทย์การปรับตัวให้ทันตลาด และการทำงานร่วมกันของคนต่างรุ่น

ในด้านการตลาด พี่รตา ทายาทรุ่นที่ 2 ซึ่งเข้ามารับผิดชอบงานส่วนนี้เป็นปีที่ 9 เล่าว่า ในอดีตไผ่ทองแทบไม่ได้ทำการตลาดอย่างจริงจัง ธุรกิจดำเนินไปด้วยวิธีการแบบดั้งเดิม คือผลิตสินค้าแล้วนำออกไปขาย โดยอาศัยเครือข่ายตัวแทนจำหน่ายและความสัมพันธ์ที่สั่งสมกันมายาวนาน

แต่เมื่อโลกเปลี่ยนไป วิธีการขายแบบเดิมเพียงอย่างเดียวอาจไม่เพียงพอ ไผ่ทองจึงเริ่มปรับทั้งภาพลักษณ์ การตลาด และช่องทางจัดจำหน่าย โดยยังคงรักษารูปแบบดั้งเดิมไว้ประมาณ 50% และนำแนวคิดใหม่เข้ามาผสมผสานอีก 50%

การผสมผสานวิธีทำธุรกิจทั้งเก่าและใหม่ยังมาพร้อมกับความท้าทายในการประสานคนต่างวัย เพราะผู้บริหารรุ่นอาวุโสบางคนมีอายุ 70-80 ปี ขณะที่ทายาทรุ่นใหม่อยู่ในวัย 30-40 ปี แต่ละรุ่นจึงมีประสบการณ์และมุมมองต่อการทำธุรกิจแตกต่างกัน

พี่รตาเปรียบบทบาทของตัวเองว่าเป็นเหมือน “กาว” ที่คอยประสานคนสองเจเนอเรชัน เพราะเข้าใจทั้งวิธีคิดของคนรุ่นเก่าที่ให้ความสำคัญกับประสบการณ์และความสัมพันธ์ และคนรุ่นใหม่ที่ต้องการทดลองสิ่งใหม่ ๆ เพื่อพัฒนาธุรกิจให้ทันยุคสมัย

จาก 70 สาขา สู่ 400 สาขา ธุรกิจที่เติบโตด้วย ‘สัญญาใจ’

เมื่อประมาณ 9-10 ปีก่อน ไผ่ทองมีเครือข่ายตัวแทนจำหน่ายกว่า 70 สาขา ส่วนใหญ่ตั้งอยู่ตามหัวเมืองใหญ่ โดยใช้โมเดลดีลเลอร์ที่ซื้อไอศกรีมจากสำนักงานใหญ่ไปจำหน่ายต่อในพื้นที่ของตัวเอง

ความสัมพันธ์ระหว่างบริษัทกับตัวแทนจำหน่ายในเวลานั้นไม่ได้อาศัยสัญญาทางการค้าที่ซับซ้อน แต่ยึดสิ่งที่เรียกว่า “สัญญาใจ” เช่น หากตกลงให้ตัวแทนจำหน่ายรายหนึ่งดูแลพื้นที่จังหวัดเชียงใหม่แล้ว บริษัทก็จะไม่เปิดตัวแทนรายอื่นเข้ามาทับซ้อน เพราะเชื่อในคำพูดและความไว้วางใจระหว่างกัน

แต่เมื่อเครือข่ายขยายมาสู่ประมาณ 400 สาขา การบริหารก็ต้องเป็นระบบมากขึ้น โดยเฉพาะการเลือกพื้นที่เปิดสาขาใหม่ ซึ่งไม่ได้อาศัยเพียงความรู้สึกว่าพื้นที่นั้นน่าจะขายดี แต่ต้องวิเคราะห์ข้อมูลตั้งแต่จำนวนประชากร โรงเรียน โรงพยาบาล ไปจนถึงพฤติกรรมการย้ายถิ่นของคนในพื้นที่

จำนวนประชากรที่มากจึงไม่ได้หมายความว่าพื้นที่นั้นจะเหมาะกับการเปิดสาขาเสมอไป หากคนวัยทำงานจำนวนมากย้ายออกไปทำงานต่างจังหวัดหรือต่างประเทศ บริษัทก็ต้องพิจารณาว่าฐานลูกค้าที่อยู่ในพื้นที่จริงเป็นอย่างไร ขณะเดียวกัน จำนวนและที่ตั้งของโรงเรียนก็มีความสำคัญ เพราะเด็กนักเรียนเป็นหนึ่งในลูกค้ากลุ่มหลักของไผ่ทอง

นอกจากเลือกพื้นที่แล้ว จังหวะเปิดสาขาก็ต้องวางแผน พี่รตาเล่าให้ SPOTLIGHT ฟังว่า บริษัทมักแนะนำให้ตัวแทนจำหน่ายเริ่มธุรกิจตั้งแต่ประมาณเดือนกันยายนเป็นต้นไป โดยปรับตามสถานการณ์ฝนในแต่ละปี เพื่อให้มีโอกาสสร้างยอดขายในช่วงฤดูกาลที่เหมาะสมก่อนเข้าสู่ฤดูฝนรอบถัดไป ซึ่งเป็นอุปสรรคสำคัญของธุรกิจสตรีตฟู้ด

เหตุผลไม่ได้มีเพียงเรื่องยอดขาย แต่รวมถึงกำลังใจของคนทำธุรกิจด้วย เพราะหากเปิดร้านในช่วงฤดูฝนแล้วขายไม่ดีติดต่อกันหลายเดือน ผู้ประกอบการอาจหมดกำลังใจจนตัดสินใจเลิกกิจการ ทั้งที่ปัญหาอาจเกิดจากฤดูกาลมากกว่าศักยภาพของธุรกิจ

บทบาทของไผ่ทองจึงไม่ได้จบแค่การส่งไอศกรีมให้ตัวแทนจำหน่ายนำไปขายต่อ แต่ยังมีทีมพัฒนาธุรกิจลงพื้นที่ ช่วยวิเคราะห์ปัญหาและแนะนำแนวทางทำตลาดให้เหมาะกับแต่ละสาขาอีกด้วย

ทำไมไผ่ทองไม่เข้าห้าง? เพราะไอศกรีม 25 บาท อาจต้องขาย 120 บาท

ในวันที่แบรนด์อาหารจำนวนมากมองว่าการเข้าห้างคือโอกาสเติบโต ไผ่ทองกลับมีมุมมองที่แตกต่างออกไป พี่รตาตั้งคำถามกับทีม SPOTLIGHT ระหว่างสัมภาษณ์ว่า หากวันนี้ไผ่ทองเปิดร้านในห้าง แล้วต้องขายไอศกรีมถ้วยละ 120 บาท ลูกค้าจะยังอยากซื้อหรือไม่

คำถามนี้เชื่อมโยงกับต้นทุนที่เพิ่มขึ้นตามรูปแบบร้าน การเปิดร้านไอศกรีมในห้างหนึ่งแห่งอาจต้องใช้เงินตกแต่งประมาณ 4 ล้านบาท ยังไม่รวมค่าเช่าพื้นที่ซึ่งอาจสูงถึงหลักหมื่นบาทต่อเดือน ค่าจ้างพนักงาน และค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานอื่น ๆ

ขณะที่ภาพจำของผู้บริโภคที่มีต่อไผ่ทองยังเป็นไอศกรีมราคาจับต้องได้ พี่รตาระบุว่า จากการศึกษาตลาดของบริษัท ผู้บริโภคมีเพดานราคาที่ยอมจ่ายให้ไผ่ทองอยู่ประมาณ 60 บาท การเปิดร้านในศูนย์การค้าจึงมีโจทย์สำคัญว่า จะรองรับต้นทุนที่สูงขึ้นได้อย่างไร ภายใต้ราคาที่ลูกค้ายังยอมรับ

เมื่อเปรียบเทียบกับโมเดลรถเข็นที่บริษัทคุ้นเคย ผู้บริหารจึงมองว่าไม่คุ้มค่าที่จะนำเงินจำนวนมากไปลงทุนในช่องทางที่ไม่ใช่จุดแข็งของตัวเอง แม้ทายาทรุ่นใหม่จะมีแนวคิดอยากยกระดับแบรนด์ให้พรีเมียมมากขึ้น แต่ผู้บริหารยังให้ความสำคัญกับการรักษาตัวตนของไผ่ทองในฐานะไอศกรีมสำหรับคนทั่วไป

เพราะเป้าหมายของบริษัทไม่ใช่การทำกำไรต่อถ้วยให้สูงที่สุด แต่คือการรักษาความเป็น “ขวัญใจประชาชน” ที่ทุกคนสามารถเข้าถึงได้

อีกเหตุผลหนึ่งคือพฤติกรรมการซื้อ ไผ่ทองมองว่าไอศกรีมเป็นสินค้าที่ผู้บริโภคจำนวนมากตัดสินใจซื้อเมื่อมองเห็น มากกว่าจะวางแผนล่วงหน้าว่าวันนี้ต้องออกไปซื้อให้ได้ การมีรถเข็นอยู่หน้าโรงเรียน หน้าออฟฟิศ หรือบริเวณที่มีคนสัญจร จึงสอดคล้องกับธรรมชาติของสินค้า

แทนที่จะรอให้ลูกค้าตั้งใจเดินทางมาหา ไผ่ทองจึงเลือกไปอยู่ในจุดที่ลูกค้ามองเห็นแล้วอยากซื้อทันที

ไม่เข้าห้าง แต่ขยายช่องทางขาย ตั้งแต่งานแต่งถึงฟู้ดซัพพอร์ตศิลปิน

การไม่เปิดร้านในห้างไม่ได้หมายความว่าไผ่ทองหยุดพัฒนาช่องทางขาย บริษัทกลับขยายตลาดให้หลากหลายขึ้น ตั้งแต่เดลิเวอรี่ งานอีเวนต์ งานวิ่งมาราธอน งานแต่งงาน งานทำบุญ งานประชุมบริษัท ไปจนถึงฟู้ดซัพพอร์ตศิลปิน โดยปรับสินค้าและบริการให้เหมาะกับแต่ละโอกาส

หนึ่งในตัวอย่างคือบริการไอศกรีมสำหรับงานแต่งงาน ซึ่งสามารถออกแบบฝาถ้วยให้มีรูปเจ้าบ่าวเจ้าสาว พร้อมเพิ่ม QR Code ให้แขกเข้าถึงรูปภาพจากงานได้ ส่วนกิจกรรมฟู้ดซัพพอร์ตศิลปิน ไผ่ทองก็รับทำไอศกรีมถ้วยพิเศษ โดยให้แฟนคลับเลือกภาพและออกแบบลวดลายสำหรับใช้ภายในกิจกรรมของกลุ่ม

พี่รตายกตัวอย่างแฟนคลับศิลปินอย่างหลิง-ออม ซึ่งมีแฟนด้อมหลายกลุ่ม และแต่ละกลุ่มก็มีรูปแบบการสนับสนุนศิลปินแตกต่างกัน การให้บริการจึงต้องยืดหยุ่นและปรับให้ตรงกับความต้องการของแต่ละกลุ่ม

ในมุมของผู้บริหาร การทำสินค้าสำหรับกิจกรรมเฉพาะกลุ่มเช่นนี้เป็นตลาดที่แบรนด์ไอศกรีมขนาดใหญ่อาจไม่ถนัด เพราะต้องอาศัยความยืดหยุ่นทั้งในการผลิตและการให้บริการ มากกว่าการขายสินค้ามาตรฐานผ่านช่องทางค้าปลีก

นอกจากนี้ ไผ่ทองยังรับงานแจกไอศกรีมตั้งแต่หลักร้อยไปจนถึงหลักพันถ้วย เช่น งานวิ่งมาราธอนที่อาจใช้ไอศกรีม 2,000-3,000 ถ้วย รวมถึงงานทำบุญและกิจกรรมเพื่อสังคม ทำให้แบรนด์มีโอกาสสร้างยอดขายจากความต้องการที่หลากหลาย และมีตลาดแตกต่างจากไอศกรีมรายใหญ่ แม้จะขายสินค้าประเภทเดียวกันก็ตาม

จากคำถามลูกค้าเพียงประโยคเดียว สู่การส่งไอศกรีมถึงบ้านทั่วประเทศ

อีกหนึ่งจุดเปลี่ยนสำคัญของไผ่ทองเริ่มต้นจากลูกค้าคนหนึ่งที่ส่งข้อความมาถามว่า บริษัทสามารถส่งไอศกรีมไปให้ถึงพื้นที่ห่างไกลได้หรือไม่ คำถามธรรมดา ๆ นี้ทำให้ทีมงานกลับมาคิดว่าจะทำอย่างไรให้ลูกค้าที่อยู่ไกลจากรถเข็นไผ่ทองสามารถซื้อสินค้าได้

จากโจทย์ดังกล่าว บริษัทจึงพัฒนาช่องทางจำหน่ายผ่าน Shopee ซึ่งผู้บริหารระบุว่าเป็นแพลตฟอร์มที่รองรับการขนส่งไอศกรีมได้ในรูปแบบที่บริษัทต้องการ โดยมีความท้าทายสำคัญคือการรักษาอุณหภูมิสินค้าประมาณ -18 องศาเซลเซียสตลอดกระบวนการขนส่ง เมื่อแก้โจทย์ด้านโลจิสติกส์ได้ ไผ่ทองก็สามารถขยายการเข้าถึงลูกค้าออกไปไกลกว่าเส้นทางของรถเข็น

ช่องทางออนไลน์ยังช่วยเปิดตลาดให้สินค้ารสชาติใหม่ ๆ ปัจจุบันไผ่ทองมีไอศกรีมประมาณ 13-14 รสชาติ รวมถึงรสชาติใหม่และรสชาติตามฤดูกาล แต่ผู้ขายรถเข็นรุ่นเก่าบางส่วนไม่คุ้นเคยกับรสชาติอย่างคุกกี้แอนด์ครีมหรือฮอกไกโดมิลค์ จึงยังไม่มั่นใจที่จะนำไปขาย

บริษัทจึงใช้ช่องทางออนไลน์เป็นพื้นที่ทดลองสินค้าและจัดโปรโมชัน ทำให้สามารถนำเสนอรสชาติใหม่ให้ลูกค้าได้ โดยไม่จำเป็นต้องให้ตัวแทนจำหน่ายทุกรายปรับวิธีขายพร้อมกัน

นอกจากออนไลน์ ไผ่ทองยังเคยทดลองจำหน่ายผ่านตู้เวนดิ้งแมชชีน ซึ่งต้องออกแบบระบบควบคุมอุณหภูมิให้เหมาะกับสินค้าเช่นกัน แม้ภาพจำของแบรนด์จะยังเป็นรถเข็นแบบดั้งเดิม แต่เบื้องหลังธุรกิจยังมีการทดลองช่องทางใหม่ ๆ เพื่อเพิ่มโอกาสเข้าถึงลูกค้าอยู่เสมอ

ต้นทุนส่งไอศกรีม โจทย์สำคัญก่อนเข้าร้านสะดวกซื้อและโมเดิร์นเทรด

แม้ไผ่ทองจะพัฒนาการส่งไอศกรีมถึงบ้านได้แล้ว แต่การขยายเข้าสู่ร้านสะดวกซื้อและโมเดิร์นเทรดยังมีโจทย์ที่ต้องพิจารณา โดยเฉพาะปริมาณสินค้าต่อจุดส่งและต้นทุนขนส่ง

พี่รตาเล่าว่า ในอดีตบริษัทเคยได้รับการติดต่อจากผู้ประกอบการค้าส่งที่ต้องการให้จัดส่งไอศกรีมไปยัง 150 สาขา โดยแต่ละสาขารับสินค้าเพียงประมาณ 15-20 กิโลกรัม ขณะที่รูปแบบการขนส่งที่ไผ่ทองถนัดคือการส่งให้ดีลเลอร์ครั้งละหลายร้อยกิโลกรัม หรือประมาณครึ่งตันต่อรอบ

หากต้องเปลี่ยนจากการส่งสินค้าปริมาณมากให้ดีลเลอร์ มาเป็นการกระจายสินค้าปริมาณน้อยไปยังร้านค้าจำนวนมาก ต้นทุนขนส่งต่อหน่วยก็จะสูงขึ้น ยิ่งเป็นไอศกรีมที่ต้องรักษาอุณหภูมิตลอดเส้นทาง บริษัทก็ยิ่งต้องประเมินความคุ้มค่าอย่างรอบคอบ

แม้บริษัทจะสนใจตลาดร้านสะดวกซื้อ แต่หากต้องจัดส่งสินค้าแยกไปยังแต่ละสาขาด้วยตัวเอง กำไรที่ได้รับก็อาจไม่คุ้มกับต้นทุน ผู้บริหารจึงมองว่า ตราบใดที่ยังมีโอกาสเติบโตในตลาดที่ถนัด ก็ไม่จำเป็นต้องเร่งเข้าสู่ช่องทางที่มีต้นทุนสูงและข้อจำกัดมากกว่า

การเลือกช่องทางขายของไผ่ทองจึงต้องพิจารณาทั้งโอกาสสร้างยอดขายและความเหมาะสมกับโครงสร้างธุรกิจ เพื่อให้การขยายตลาดรองรับได้ทั้งในด้านการผลิต การขนส่ง และผลตอบแทน

บุกกัมพูชา 33 สาขา ก่อนเจออุปสรรคใหญ่

นอกจากการขยายธุรกิจในไทย ไผ่ทองยังมองหาโอกาสเติบโตในต่างประเทศ โดยเคยเข้าไปทำตลาดมาเลเซีย และขยายธุรกิจในกัมพูชาผ่านระบบมาสเตอร์แฟรนไชส์ ด้วยการขายสิทธิ์ให้ผู้ประกอบการท้องถิ่นนำไปขยายเครือข่ายต่อในจังหวัดต่าง ๆ

ภายในเวลาประมาณ 6 ปี ไผ่ทองสามารถขยายเครือข่ายในกัมพูชาได้ถึง 33 สาขา แต่ปัจจุบันกำลังเผชิญอุปสรรคจากสถานการณ์ชายแดนและกระแสต่อต้านสินค้าไทย ส่งผลให้การจัดส่งสินค้าและการดำเนินธุรกิจไม่สามารถเป็นไปได้ตามปกติ

พี่รตายอมรับกับ SPOTLIGHT ว่า เป็นสถานการณ์ที่น่าเห็นใจตัวแทนจำหน่าย เพราะแต่ละรายต่างลงทุนซื้ออุปกรณ์และสร้างธุรกิจของตัวเอง บริษัทจึงพยายามช่วยเหลือและหาทางประคับประคองให้เครือข่ายยังสามารถดำเนินกิจการต่อไปได้

ไอศกรีมกะทิไทยขายลาวได้ แต่ต้องเข้าใจรสนิยมคนในพื้นที่

นอกจากความเสี่ยงจากสถานการณ์ระหว่างประเทศ อีกบทเรียนสำคัญของไผ่ทองคือ สินค้าหรือวิธีขายที่ประสบความสำเร็จในไทยอาจไม่ได้ตอบโจทย์ผู้บริโภคในประเทศอื่นเสมอไป

พี่รตาเล่าว่า บริษัทเคยนำไอศกรีมขนมปังที่คนไทยคุ้นเคยไปทดลองขายในลาว แต่พบว่าผู้บริโภคในพื้นที่มีความคุ้นเคยกับขนมปังแตกต่างจากคนไทย จึงต้องปรับวิธีนำเสนอสินค้าใหม่ เช่นเดียวกับเครื่องเคียงไอศกรีมกะทิ ซึ่งในไทยนิยมใส่ข้าวเหนียวหรือฟักทอง แต่ผู้บริโภคบางกลุ่มในลาวกลับนิยมรับประทานไอศกรีมราดช็อกโกแลตและถั่วมากกว่า

ความแตกต่างเหล่านี้ทำให้บริษัทต้องปรับสินค้าให้เข้ากับรสนิยมของคนในพื้นที่ หรือที่เรียกว่า Localization แทนที่จะนำรูปแบบการขายในไทยไปใช้ทั้งหมด

ขณะเดียวกัน ราคาขายก็ต้องสอดคล้องกับต้นทุน เพราะไผ่ทองยังผลิตไอศกรีมจากโรงงานในจังหวัดสมุทรสาคร ก่อนขนส่งข้ามแดนไปยังลาวภายใต้ระบบควบคุมอุณหภูมิ จึงมีทั้งค่าขนส่ง ภาษี และค่าใช้จ่ายในการจัดการสินค้าข้ามแดนเพิ่มเข้ามา

ต้นทุนเหล่านี้ทำให้ราคาขายในลาวสูงกว่าไทย โดยไอศกรีมถ้วยเล็กมีราคาเริ่มต้นประมาณ 15,000 กีบ หรือราว 20 บาท เทียบกับราคาเริ่มต้นประมาณ 15 บาทในประเทศไทย

พี่รตาตั้งข้อสังเกตว่า แม้ค่าจ้างแรงงานในลาวจะต่ำกว่าไทย แต่สินค้าหลายประเภทกลับมีราคาสูง เพราะต้องพึ่งพาการนำเข้า โดยเฉพาะสินค้าอุปโภคบริโภคจากประเทศไทย การทำตลาดจึงต้องพิจารณาต้นทุนตลอดเส้นทางควบคู่กับราคาที่ผู้บริโภคยอมรับ

อย่างไรก็ตาม เธอยังมองว่าการขยายธุรกิจไปยังประเทศเพื่อนบ้านที่มีพรมแดนเชื่อมต่อกับไทยมีข้อได้เปรียบด้านโลจิสติกส์ เมื่อเทียบกับประเทศที่ต้องขนส่งไกลหรือใช้เงินลงทุนสูงกว่า

บทเรียน 75 ปีของไผ่ทอง ไม่จำเป็นต้องเป็นแบรนด์พรีเมียม ก็เป็นเจ้าตลาดได้

เส้นทางจากธุรกิจครอบครัวสู่เครือข่ายหลายร้อยสาขาของไผ่ทอง สะท้อนให้เห็นถึงความสำคัญของการเลือกวิธีเติบโตให้เหมาะกับตัวเอง

ในวันที่หลายแบรนด์มุ่งเปิดหน้าร้าน เข้าห้าง หรือยกระดับสินค้าให้มีราคาสูงขึ้น ไผ่ทองกลับเลือกตั้งคำถามก่อนว่า สิ่งเหล่านั้นเหมาะกับธุรกิจของตัวเองจริงหรือไม่

คำตอบของบริษัทจึงออกมาเป็นการพัฒนาระบบขนส่ง ช่องทางออนไลน์ งานอีเวนต์ และเครือข่ายตัวแทนจำหน่ายที่มีอยู่แล้ว โดยยังคงความเป็นไอศกรีมราคาจับต้องได้และอยู่ใกล้ผู้บริโภค การขยายธุรกิจจึงเดินหน้าควบคู่ไปกับการรักษาตัวตนของแบรนด์

ขณะเดียวกัน การปรับตัวก็ไม่ได้เกิดขึ้นด้วยการบังคับให้คนรุ่นเก่าเปลี่ยนวิธีทำงานทั้งหมดในครั้งเดียว บริษัทเลือกสร้างช่องทางใหม่ควบคู่กับรูปแบบธุรกิจดั้งเดิม เปิดพื้นที่ให้ทดลองสิ่งใหม่ พร้อมรักษาประสบการณ์และความสัมพันธ์ที่สั่งสมมายาวนาน

พี่รตายังมองว่าการมีคู่แข่งเป็นแรงผลักดันให้ธุรกิจต้องตื่นตัวและพัฒนาตัวเองอยู่เสมอ การเลือกแข่งขันในตลาดที่ถนัดจึงต้องมาพร้อมกับการมองหาโอกาสและปรับวิธีทำธุรกิจให้ทันกับพฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนไป

บทเรียนของไผ่ทองจึงอยู่ที่การรู้จักจุดแข็งของตัวเอง เลือกสนามแข่งขันให้เหมาะสม และไม่หยุดปรับตัว โดยไม่จำเป็นต้องเข้าไปชนะในทุกตลาด หรือเปลี่ยนตัวเองให้เป็นแบรนด์พรีเมียมเพื่อสร้างการเติบโต

ตลอด 75 ปี ไผ่ทองขยายจากไอศกรีมที่ขายด้วยรถเข็น สู่ธุรกิจที่ส่งสินค้าถึงบ้านและทำตลาดในต่างประเทศ แต่สิ่งหนึ่งที่ยังไม่เปลี่ยนคือความตั้งใจที่จะเป็นไอศกรีมที่คนทั่วไปเข้าถึงได้ และนี่อาจเป็นเหตุผลหนึ่งที่ทำให้ไอศกรีมรถเข็นชื่อไผ่ทองยังมีพื้นที่ของตัวเองในใจผู้บริโภค