ประวัติ ชาย เอี่ยมศิริ กับแนวคิดการบริหาร ก่อนถูกปลดจาก CEO การบินไทย

ต้องใช้คำว่า “ไม่เกินคาด” สำหรับวิกฤตรอบล่าสุดของการบินไทย ที่สุดท้ายลงเอยด้วยการที่บอร์ดบริหารการบินไทยตั้งคณะกรรมการสอบนายชาย เอี่ยมศิริ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร (CEO) การบินไทย 2 ข้อกล่าวหา พร้อมสั่งพักงานจากตำแหน่ง CEO และแต่งตั้งนายสัมฤทธิ์ สำเนียง อดีตผู้บริหาร ปตท. รักษาการแทน

ข้อกล่าวหาที่นายชายถูกตั้งคณะกรรมการสอบ ได้แก่

1. การจัดซื้อไวน์เพื่อให้บริการบนเที่ยวบิน 860,000 ขวด คิดเป็นมูลค่ารวมกว่า 800 ล้านบาท ซึ่งการจัดซื้อดังกล่าวดำเนินการผ่านผู้จำหน่ายเพียงรายเดียว ทำให้คณะกรรมการเห็นควรตรวจสอบกระบวนการจัดซื้อและความโปร่งใสอย่างละเอียด

2. การบริหารจัดการและการให้บริการที่ส่งผลให้เกิดปัญหาเที่ยวบินล่าช้า สัมภาระตกค้าง และปัญหาการดำเนินงานด้านคลังสินค้า โดยเฉพาะโครงสร้างการจ้างงานภาคพื้นและงานคลังสินค้าที่มีการจ้างช่วงหลายทอด ซึ่งถูกตั้งข้อสังเกตถึงประสิทธิภาพในการกำกับดูแลและควบคุมคุณภาพการให้บริการ

สำหรับปัญหาที่เกิดกับการบินไทยนั้น สังคมตั้งคำถามมาตั้งแต่ต้นว่า มีปัจจัยอื่นนอกเหนือจากผลกระทบจากน้ำท่วมหรือไม่ เพราะความปั่นป่วนที่เกิดขึ้นนั้นรุนแรงเกินสถานการณ์น้ำท่วมไปมาก คนงานของการบินไทยยังคงออกมาทำงานไม่ได้ แม้ในวันที่น้ำเริ่มลดลงแล้ว ส่งผลให้เที่ยวบินล่าช้า กระเป๋าผู้โดยสารตกค้างสะสม และต้องยกเลิกเที่ยวบินจำนวนมาก

นอกจากนั้น ยังมีการตั้งข้อสังเกตของสื่อมวลชนว่า ในสถานการณ์เช่นนี้ ผู้บริหารระดับสูงคนอื่น ๆ ที่มีการแบ่งบทบาทดูแลแต่ละด้าน ไม่มีใครออกมาแถลงหรือชี้แจงใด ๆ มีเพียงนายชายออกมาแถลงตอบคำถามสื่อมวลชน

ความปั่นป่วนนี้เกิดขึ้นในช่วงที่นายชายใกล้จะหมดวาระการดำรงตำแหน่งประธานเจ้าหน้าที่บริหาร และการบินไทยอยู่ระหว่างสรรหา CEO คนต่อไป ซึ่งตามมูลมีผู้สมัคร 8 ราย โดยมี ‘คนใน’ หลายคน รวมถึงนายชายก็สมัครอีกวาระ

จึงมีการตั้งข้อสังเกตว่า ความวุ่นวายที่เกิดขึ้นมีความเชื่อมโยงกับการสรรหาในวาระต่อไปหรือไม่ ?

ประวัติ ‘ชาย เอี่ยมศิริ’

สำหรับประวัติของนายชาย เอี่ยมศิริ เขาทำงานกับการบินไทยมานาน 41 ปี โดยมีประวัติการศึกษา การอบรม และประสบการณ์การทำงาน ดังนี้

การศึกษา

• ปริญญาโท บริหารธุรกิจมหาบัณฑิต (การจัดการ) มหาวิทยาลัยเกษตรศาสตร์
• ปริญญาตรี บริหารธุรกิจบัณฑิต (การตลาด) มหาวิทยาลัยอัสสัมชัญ

ประวัติการอบรม

• การอบรมหลักสูตรที่จัดโดยสมาคมส่งเสริมสถาบันกรรมการบริษัทไทย (IOD) หลักสูตร Director Accreditation Program (DAP) รุ่นที่ 174/2563
• การอบรมหลักสูตรอื่น ๆ ได้แก่ CFO’s Orientation Course ตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย และ Leadership Succession Program (LSP) มูลนิธิสถาบันวิจัยและพัฒนาองค์กรภาครัฐ (IRDP)

ประสบการณ์การทำงาน

• 4 มี.ค. 2566 – 5 มิ.ย. 2568 : ประธานกรรมการ บริษัท ไทยสมายล์แอร์เวย์ จำกัด
• 1 พ.ค. 2564 – 31 ม.ค. 2565 : ประธานเจ้าหน้าที่สายการเงินและการบัญชี บริษัท การบินไทย จำกัด (มหาชน)
• 4 ม.ค. 2564 – 30 เม.ย. 2564 : รองกรรมการผู้อำนวยการใหญ่สายการเงินและการบัญชี บริษัท การบินไทย จำกัด (มหาชน)
• 19 พ.ย. 2563 – 3 ม.ค. 2564 : ผู้อำนวยการใหญ่ สำนักงานกรรมการ ผู้อำนวยการใหญ่ และรักษาการรองกรรมการผู้อำนวยการใหญ่สายการเงินและการบัญชี บริษัท การบินไทย จำกัด (มหาชน)
• เม.ย. 2563 – ก.พ. 2564 : กรรมการ บริษัท บริการเชื้อเพลิงการบินกรุงเทพ จำกัด (มหาชน)

จาก CFO สู่ CEO ในช่วงฟื้นฟูกิจการ

ก่อนเป็นประธานเจ้าหน้าที่บริหาร (CEO) ชายดำรงตำแหน่งประธานเจ้าหน้าที่สายการเงินและการบัญชี (CFO) ระหว่างวันที่ 1 พฤษภาคม 2564 ถึง 31 มกราคม 2565 หลังจากนั้นเข้าสู่กระบวนการสรรหา CEO คนใหม่

ชายเคยเล่าว่า รับตำแหน่งประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายการเงิน (CFO) เป็นเวลา 1 ปี ครบอายุ 60 ปีที่จะเกษียณพอดีตามสัญญาจ้างพนักงานประจำ จากนั้นถูกจ้างต่อในตำแหน่ง CFO ในรูปแบบสัญญาจ้างปีต่อปี โดยอยู่ต่อจนครบสัญญา 1 ปี

จากนั้นการบินไทยก็เข้าสู่กระบวนการสรรหาประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายบริหาร (CEO) คนใหม่ ที่เปิดโอกาสให้ทั้งคนในและคนนอกสามารถเข้ามาสมัครได้

ชายสมัครเข้ารับการคัดเลือกในกระบวนการสรรหานี้ด้วย และได้รับเลือกให้ดำรงตำแหน่ง CEO ของการบินไทย โดยเข้ารับตำแหน่งประธานเจ้าหน้าที่บริหาร (CEO) หรือ DD การบินไทย เมื่อวันที่ 1 กุมภาพันธ์ ปี 2566 ซึ่งเป็นช่วงที่การบินไทยกำลังปรับโครงสร้างตามแผนฟื้นฟูกิจการ

แนวคิดการบริหารการบินไทย

แนวคิดการบริหารการบินไทยที่ชายแสดงออกอย่างชัดเจน คือ อยากให้การบินไทยบริหารในแบบเอกชน ไม่อยากให้การบินไทยกลับไปเป็นรัฐวิสาหกิจ

ขณะที่บอร์ดบริหารการบินไทยส่วนใหญ่เป็นคนของกระทรวงการคลัง

ประเด็นแนวคิดแนวทางการบริหารการบินไทย ชายเคยกล่าวว่า ปัญหาทางการเงินของการบินไทยมีต้นตอมาจากโครงสร้างองค์กรที่ต้องทำหน้าที่สองด้านพร้อมกัน ทั้งในฐานะ ‘รัฐวิสาหกิจ’ ที่ต้องตอบสนองภารกิจของภาครัฐ และในฐานะ ‘ธุรกิจ’ ที่ต้องสร้างผลตอบแทนให้ผู้ถือหุ้น

ชายมองว่าว่า ภารกิจทั้งสองด้านมีความย้อนแย้งกันอยู่ในตัว และกลายเป็นข้อจำกัดสำคัญต่อการตัดสินใจเชิงธุรกิจขององค์กรมาเป็นเวลานาน ดังนั้น การออกจากสถานะรัฐวิสาหกิจและเข้าสู่แผนฟื้นฟูจึงไม่ใช่เพียงการแก้ปัญหาหนี้สิน แต่เป็นการเปิดโอกาสให้การบินไทยกลับมาทบทวนบทบาทของตัวเองใหม่อีกครั้ง ในฐานะสายการบินที่ต้องแข่งขันในตลาดโลกด้วยมาตรฐานเดียวกับผู้ประกอบการเอกชนรายอื่น

เผย 2 บทเรียนหลังฟื้นฟูกิจการ

ในคราวเดียวกันนั้น ชายบอกว่า บทเรียนสำคัญที่สุดที่ได้จากการนำองค์กรการบินไทยผ่านวิกฤติ คือ เรื่องการบริหารสภาพคล่องทางการเงิน และการพึ่งพาตนเอง ไม่หวังพึ่งพาคนอื่น โดยยอมรับว่าในอดีตบริษัทเคยเชื่อว่าการมีวงเงินสินเชื่อจำนวนมากที่จะช่วยได้ในภาวะคับขัน แต่เมื่อเกิดวิกฤติจริง สิ่งที่ค้นพบคือแหล่งเงินทุนเหล่านั้นไม่พร้อมใช้งานในวันที่การบินไทยต้องการมากที่สุด

เขาอธิบายว่า ตามหลักการแล้ว วงเงินสินเชื่อมีไว้ใช้ยามฉุกเฉิน แต่ในทางปฏิบัติ เมื่อองค์กรมีปัญหาหนัก ผู้ให้กู้ย่อมประเมินความเสี่ยงใหม่ และอาจลดหรือยกเลิกวงเงินที่เคยมีอยู่ ซึ่งทำให้บริษัทไม่สามารถพึ่งพาแหล่งเงินทุนได้อย่างที่คาดหวัง

บทเรียนนี้เป็นที่มาของแนวทางบริหารการเงินของการบินไทยในยุคหลังออกจากแผนฟื้นฟู ที่ให้ความสำคัญกับการรักษาระดับเงินสดในระดับสูง เพื่อรองรับความไม่แน่นอนที่อาจเกิดขึ้นได้ตลอดเวลา โดยเฉพาะในอุตสาหกรรมการบินซึ่งเป็นธุรกิจที่ใช้เงินลงทุนสูงและมีต้นทุนคงที่จำนวนมาก

“เราต้องพึ่งพาตัวเองให้ได้ นั่นเป็นเหตุผลว่าทำไมเราถึงเก็บเงินสดและรายการเทียบเท่าเงินสด (cash & cash equivalent) ไว้เยอะ … เพราะไม่มีใครรู้ว่าอนาคตจะเกิดอะไรขึ้น และวันนี้เราก็ได้เห็นแล้วว่าเหตุการณ์ความไม่แน่นอนมันเกิดขึ้น

“... เราจำเป็นต้องมีเงินสดสำรองเพียงพอสำหรับการดำเนินงาน เพราะในธุรกิจสายการบิน ขาดเงินสดเมื่อไหร่ก็จบเมื่อนั้น ซึ่งในความเป็นจริง ทุกธุรกิจก็เหมือนกัน ขาดเงินสดเมื่อไหร่ก็จบเมื่อนั้น”

และบทเรียนข้อที่สอง นายชายย้ำว่า “อย่าให้การบินไทยกลับไปเป็นรัฐวิสาหกิจเหมือนเดิม” ในความหมายที่ว่า หากกลับไปเป็นรัฐวิสาหกิจก็จะต้องมีภารกิจในบทบาทรัฐวิสาหกิจที่ยากต่อการทำกำไร